HVB-Privatkundenvorstand im Gespräch „Wir können den Kunden Mehrwert-Dienstleistungen bieten"

Jörg Frischholz ist seit April 2020 Privatkunden- und damit Private-Banking-Vorstand der Hypovereinsbank. | © HVB

Jörg Frischholz ist seit April 2020 Privatkunden- und damit Private-Banking-Vorstand der Hypovereinsbank. Foto: HVB

private banking magazin: Herr Frischholz, in Ihrer neuen Vertriebsorganisation wollen sie künftig die Kompetenzen im Privatkundengeschäft der Hypovereinsbank bündeln. Wie sieht die veränderte Strukur aus?

Frischholz: Wir steuern unseren Vertrieb in den sieben Regionen weiterhin dezentral und richten dies noch stärker an den Bedarfen der jeweiligen Kundengruppen aus. Dieser Kundenfokus ist für uns die Ausgangsbasis. Wir wollen an vielen Standorten in Deutschland und über alle Kanäle unsere Dienstleistungen anbieten - in der Filiale vor Ort, per Telefon- und Videoberatung und digital. Für die Vertriebsleitungsfunktionen in den Regionen heißt das über alle Kundensegmente hinweg: der Regionalbereichsleiter verantwortet für die jeweilige Region das Retail-, Affluent- und Private-Banking-Segment sowie zukünftig auch das Wealth-Management- und Geschäftskundensegment. Ihm obliegt die operative Führung und Vertriebsverantwortlichkeit. Neu ist: Pro Kundensegment haben wir in der Zentrale zusätzlich segmentverantwortliche Funktionen geschaffen: Für das Segment Retail/Affluent übernimmt diese Funktion Marion Hoellinger, im Bereich Geschäftskunden bekleidet Sven Stipkovic diese Aufgabe und Carsten Kahl, der bisher das Wealth Management aus unserer Unternehmerbank heraus leitet, ist künftig für Wealth Management & Private Banking zuständig. Diese drei kümmern sich federführend um die Weiterentwicklung der Segmente.

Sie ziehen eine komplett neue Managementebene ein. Das klingt sehr nach Zunahme der Komplexität.

Frischholz: Ganz im Gegenteil, die veränderte Vertriebsorganisation wird eine Erleichterung. In der vorherigen Struktur mussten die Regionalmanager neben dem Management der drei Vertriebskanäle weitere Punkte wie Regulatorik und die Weiterentwicklung der Segmente im Blick haben. Das zu entzerren ist eine bewusste Entscheidung, um klare Verantwortlichkeiten zu schaffen und noch kundenfokussierter zu werden.

Was erhoffen Sie sich durch die breitere Aufstellung im Privatkundengeschäft?

Frischholz: Die Segmente sind nicht strikt voneinander getrennt, sondern gehen natürlich auch ineinander über. Ein Beispiel: Ein Arzt plant eine Praxiserweiterung. Er braucht für diesen Schritt zunächst eine Begleitung auf der betrieblichen Seite, etwa eine Finanzierung. Dieser Arzt benötigt aber auch ein Management seiner privaten Finanzangelegenheiten. Hier können wir künftig die federführende Betreuungsfunktion noch besser am Kundenbedarf ausrichten. Das können wir im neuen Modell noch gezielter steuern. Im Beispiel würde aktuell die betriebliche Thematik deutlich im Vordergrund stehen, weshalb ein Heilberufebetreuer oder Geschäftskundenberater die generalistische Führung in der Kundenbeziehung übernimmt. Er hätte aber einen Private Banker mit in der Co-Verantwortung. Das Betreuungsverhältnis wird sich über die Zeit verändern, weil die betriebliche Finanzierung nach unten geht und das persönliche Vermögen nach oben. Dann geht der Private Banker in die Federführung. Diese Teams sind im Tandem unterwegs. Wir wollen ganz gezielt stärker das Zusammenspiel am Kunden wirken lassen. Dies soll dann auch einen entsprechenden Effekt auf eine weitere Steigerung der Kundenzufriedenheit haben.