Bei der Beratung von Familienunternehmern hat sich in den vergangenen Jahren eine Strategie besonders hervorgetan: die Tandem-Beratung. Denn nur diese gemeinsame, ganzheitliche Beratung durch Firmenkunden- und Private-Banking-Teams bringt Unternehmern heute noch einen spürbaren Mehrwert – und erzeugt zugleich bedeutende Erträge außerhalb des normalen Firmenkundenkreditgeschäfts.
Im Zuge der mehr als 2.500 Coachings, bei denen ich Finanzdienstleister auf die Arbeit mit Familienunternehmern vorbereitet habe, wurde eines jedoch immer wieder deutlich: Erfolgreiche Tandem-Teams, die sich innerhalb der vorgeschriebenen Rahmenbedingungen individuell positionieren und das Finanzinstitut so differenziert am Markt präsentieren können, bestehen nicht nur aus Beratern. Auch auf Vorstands- und Führungsebene müssen die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden.
Vorstände und Geschäftsführer – die strategische Planung
So ist es Sache der Geschäftsführung, eine übergreifende Institutsstrategie auszuarbeiten. Dazu gehört zunächst, gemeinsam mit den zuständigen Führungskräften des Instituts präzise Grenzen zwischen dem Private Banking für Privatkunden und dem für Unternehmerkunden zu ziehen. Ziel ist es, reine Segmente zu erzeugen und die Zuständigkeiten zu klären.
Sobald diese Grenzen ausreichend eindeutig abgesteckt sind, muss der Vorstand entscheiden, in welche Richtungen sich die Bereiche Firmenkunden, Private Banking für Privatkunden sowie Private Banking für Unternehmerkunden entwickeln sollen. Wichtig ist bei dieser strategischen Ausrichtung vor allem, dass die definierten Ziele den Bedürfnissen der Unternehmerkunden entsprechen und dass Erfolg wie Misserfolg beim Erreichen dieser Ziele nachvollziehbar und messbar sind. So kann gegengesteuert werden, falls eine Strategie langfristig doch nicht aufgehen sollte.
Kurzfristige Ziele
Die Zielsetzung des Vorstands umfasst immer kurz-, mittel- und langfristige Elemente, die zu einer idealen Unterstützung der Tandem-Beratung ineinandergreifen. Zu den kurzfristigen Zielen zählt vor allem die Kommunikation der neu gesteckten Ziele des Instituts. Auf diese Weise etabliert man intern bei den eigenen Mitarbeitern die nötige Geisteshaltung und verdeutlicht extern Kunden, wofür das eigene Institut steht.
Doch auch vermeintlich weniger wichtige Aufgaben gehören zu den kurzfristigen Zielen des Vorstands. Beispielsweise lassen sich Unternehmer manchmal von Terminen überzeugen, wenn die Einladung vom Vorstandssekretariat des Instituts ausgesprochen wird. Eine solche direkte Unterstützung der eigenen Berater zeugt nicht nur von Wertschätzung, sondern kann in vielen Fällen sogar den Unterschied zwischen einem erfolgreichen Abschluss und einer verpassten Chance ausmachen.
Mittelfristige Ziele
Neue Ziele lassen sich nicht über ausgetretene Pfade erreichen. Mit anderen Worten: Um die neue Institutsstrategie erfolgreich umzusetzen, müssen die Verantwortlichen mittelfristig die Strukturen des Instituts an die Zielsetzung anpassen. Um Reibungsverluste zu minimieren, geschieht dies idealerweise möglichst bald nach der Definition der Unternehmensvision. Zugleich sollte eine Abstimmung hinsichtlich der standardisierten und individualisierten Ansprüche der Zielgruppe erfolgen.