Langfristige Ziele
Die Strategieplanung auf langfristiger Ebene, zu der ich hier bereits einige Tipps gegeben habe, ist der wohl wichtigste Aspekt der Arbeit der Geschäftsführung: Der Vorstand sorgt dafür, dass alle Ebenen des Instituts auf das gleiche Ziel hinarbeiten. Dazu werden zunächst neue Vernetzungen geschaffen.
Der langfristigen Strategieplanung kommt im Vorstandsbereich besondere Bedeutung zu. Aufbau, Inhalt und Abläufe der Firmenkunden- und Private-Banking-Bereiche werden noch enger miteinander vernetzt, um die für eine erfolgreiche Tandem-Beratung nötigen Synergien zu schaffen. Gleichzeitig gilt es, die wachsende Bedeutung der Beratung von Familienunternehmern und Unternehmerfamilien allen Geschäftsbereichen des Instituts so zu kommunizieren, dass diese sie als Chance begreifen. So wird die interne Harmonie gewahrt und verhindert, andere Geschäftsbereiche durch ihren relativen Bedeutungsverlust zu demotivieren.
Zu guter Letzt liegt es am Institutsvorstand, die Gesamtunternehmensstrategie zu prüfen und gegebenenfalls anzupassen. Durch diese Anpassungen ergeben sich wiederum die spezifischen Ziele, die bei Firmenkunden erreicht werden sollen. Das „Strategiehaus“ bietet hier einen Überblick:
Führungskräfte – die organisatorische Planung
Als Führungskraft arbeitet man vor allem als Bindeglied zwischen den vom Vorstand festgelegten Zielen und Ideen einerseits und den praktischen Überlegungen, die das Tagesgeschäft auf Ebene der Berater bestimmen, andererseits. Idealerweise setzen sich deshalb alle involvierten Führungskräfte nach der Definition der Institutsziele und den daraus resultierenden Bereichs- beziehungsweise Ressortzielen durch den Vorstand zusammen und erörtern, wie sich diese im tagtäglichen Arbeitsablauf verwirklichen lassen.
Die strategische Ebene
Neben dem Tagesgeschäft wird Führungskräften vor allem die Organisation ihrer Berater anvertraut. Diese wird idealerweise strategisch angegangen, immer mit den neuen Zielen des Instituts im Hinterkopf. Wichtig ist auf dieser Ebene zunächst die Entwicklung der Mitarbeiter: Welches Fachwissen wird zukünftig benötigt, welches ist aktuell bereits vorhanden und wie lassen sich die vorhandenen Mitarbeiter in Richtung der gesteckten Ziele weiterentwickeln? Die bereits vom Vorstand klar definierte Segmentreinheit hilft hier dabei, den Mitarbeiter eindeutige Anforderungen mit auf den Weg zu geben.
Weitere wichtige Aufgaben für Führungskräfte sind die Koordinierung der Zielkarten sowie die Deckungsbeitragszuordnung, die gegebenenfalls gemäß den neuen Institutszielen angepasst werden. Und nicht zuletzt vernetzen sich auch die Führungskräfte untereinander. Denn Berater-Tandems aus Private-Banking- und Firmenkundenberater werden immer auch von einem Führungs-Tandem geführt, das entsprechend eingespielt sein sollte.