private banking magazin: Herr Professor Burgard, fast die Hälfte der deutschen Stiftungen führen laut einer Studie des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen keine strukturierte Risikoanalyse durch, fast zwei Drittel haben keine interne Revision und mehr als vier Fünftel haben keine Richtlinien zur Verhinderung von Regelverstößen. Gleichwohl geben 76 Prozent der Stiftungen an, ihre Risiken zu kennen und 95 Prozent meinen, alle Rechtsvorschriften einzuhalten. Wie passt das zusammen?
Ulrich Burgard: Das hängt mit den Stiftungsverantwortlichen zusammen. Unverständlicherweise findet oft keine Übertragung der beruflichen Erfahrung auf die Stiftungsarbeit statt. Die Verantwortlichen, im Berufsleben oft erfolgreiche Unternehmenslenker, denken, sie seien im Stiftungswesen in einer ganz anderen Welt und müssten daher hier nicht mehr das Gleiche machen, was sie ihr Lebtag lang im Beruf gemacht haben. Dabei ändert die Gemeinwohlorientierung von Stiftungen nichts an den allgemeinen, bei jeder Organisation anfallenden Managementaufgaben. Hinzukommen besondere Anforderungen an die Stiftungsarbeit. Auch insofern ist das Unwissen weit verbreitet. Viele wissen daher oft nicht, was sie tun sollen, ja nicht einmal, was sie tun müssen.
Klaus Naeve: Erst kürzlich erlebten wir diesbezüglich ein solches Beispiel: Es wurde ein dreistelliges Millionenvermögen weitergegeben. Die Vorstandsfunktionen sollten zwei gute Bekannte des Stifters übernehmen. Beide kennen den Willen des Stifters sehr gut, kommen aber mit dem Stiftungsrecht und -management erstmals in Berührung. Eine Situation, die undenkbar in der Unternehmenswelt wäre. Im Stiftungssektor passiert so etwas allerdings häufiger. Wir als Bank versuchen natürlich für die Folgen solcher Weichenstellungen zu sensibilisieren.
Darf man die Stiftung oder das Motiv, Stifter zu werden, mit unternehmerischem Handeln gleichsetzen?
Burgard: Nein, aber eine Stiftung muss, wenn sie gut geführt werden soll, ähnlich wie ein Unternehmen geführt werden. Mit einem Unterschied: Statt des Gewinns ist der Nutzen für die Verfolgung des Stiftungszwecks zu maximieren.
Tauchen Mängel im Stiftungsmanagement erst in der jüngeren Vergangenheit auf, weil es früher einfacher war, auskömmliche Renditen zu erzielen?
Burgard: Definitiv. Ich glaube, dass die Niedrigzinsphase die Probleme der Stiftungen nicht nur verschärft hat, sondern sie überhaupt erst zutage treten lässt. Bei aller Kritik muss man aber beachten, dass auch das Unternehmensmanagement vor 20 Jahren noch nicht so weit entwickelt war wie heute. Auch dort fand ein Lernprozess statt.
Herr Naeve, als ausführender Stiftungsexperte stehen auch Sie vor der Herausforderung der Niedrigzinsphase, keine Erträge ohne Gang ins Risiko erzielen zu können. Was heißt das für die Stiftungsberatung Ihrer Bank?
Naeve: Zunächst haben wir bereits seit längerem unsere Stiftungskunden den Zinsrückgang vorhergesagt und über den Anpassungsbedarf der Kapitalanlage gesprochen. Wir raten den Stiftungsvorständen, sich intensiv mit den strategischen Fragen zu befassen und die gewählte Anlagestrategie einer ausführlichen Prüfung zu unterziehen.
Ein Beispiel?
Naeve: Ganz grundsätzlich ist die Situation der Stiftungen so, dass sie vor ein paar Jahren noch ohne Probleme 5 Prozent Zinsen am Markt bekamen. Mangels transparenten Wettbewerbs ist nie zutage getreten, ob nicht mit ein bisschen mehr Anstrengungen 6 Prozent möglich gewesen wären. Der fehlende Prozentpunkt ist heute viel schmerzhafter, die Professionalisierung im Stiftungswesen dringender denn je.
Entsprechend versuchen wir im Dialog mit den Stiftungsverantwortlichen auf das veränderte Anlageumfeld aufmerksam zu machen sowie Themen wie den Nutzen von Nebenordnungen und Anlagerichtlinien hervorzuheben. Um darüber hinaus zu informieren und ins Gespräch zu kommen, veranstalten wir unter anderem unsere Stiftungsfrühstücke. Über diese Plattform wollen wir Denkanstöße geben, wie sich Stiftungen weiter professionalisieren können und für welche Probleme sie sich sensibilisieren sollten.
Bekommen Sie denn alle Stiftungskunden von diesen Themen überzeugt?
Naeve: Die Resonanz ist sehr unterschiedlich. Es gibt beispielsweise Fälle, wo wir gute Gespräche mit einem Stiftungsvorstand führen, der aber bei seinen Vorstandskollegen keine Veränderungen durchbekommt. Teilweise dauert es auch einfach lange, bis der engagierte Vorstand sich durchsetzt. Was wir tun können ist, anzufangen über die Probleme zu reden, zu diskutieren und einen Pflock einzuschlagen. Offene Türen kann man aber nicht immer erwarten, da es einen Mehraufwand bedeutet.
Burgard: Viele Verantwortliche, dass zeigen Untersuchungen, stecken in einer Zwickmühle. Sie legen das Stiftungsvermögen an, kennen sich selbst aber nicht hinreichend mit der Vermögensanlage aus. Sie sind daher gegenüber der beratenden Bank unsicher. Entweder vertrauen sie der Bank bei der Vermögensanlage mehr oder weniger blind, was rechtlich nicht unproblematisch ist, oder sie versuchen die Anlageentscheidungen selber zu treffen, was mangels Expertise ebenfalls zu Problemen führen kann. Ein schwierig zu lösendes Dilemma.
Ist das nicht auch ein schlechtes Zeugnis für die Bankberater?
Naeve: Wir bei Berenberg arbeiten viel mit Strukturanalysen. Basierend auf der weiterentwickelten Markowitz-Portfoliotheorie versuchen wir ein ausgewogenes Chance-Risiko-Portfolio auf die einzelnen Stiftungskunden abzustimmen. Hinzu kommen Stresstest-Analysen. Unter anderem wollen wir damit den Kunden zeigen, dass wir keine 5 Prozent Rendite, gleichmäßig verteilt auf monatliche Ausschüttungen, garantieren können.
Stattdessen zeigen wir, was durchschnittlich Monat für Monat möglich ist und welche Risikoszenarien welche Folgen für das Portfolio haben. Erst danach wird geklärt, welcher Weg der Umsetzung, ob nun Vermögensverwaltung oder Beratungsmandat, für die einzelne Stiftung der richtige ist.
Zudem bieten wir als Zusatzdienstleistung eine Art Vermögenscontrolling an. Wenn die Vermögensanlage beispielsweise an einen externen Vermögensberater vergeben wurde, schauen wir, ob handwerklich alles sauber läuft. Der Stiftungsverantwortliche hat dann zwei Dienstleister, einen Manager und eine Kontrollinstanz. Dadurch kann er ein Stück sicherer sein, dass alles stiftungskonform und richtig abläuft und erhält eine Überprüfungsinstanz, die er allein nicht leisten kann.
Ulrich Burgard: Das hängt mit den Stiftungsverantwortlichen zusammen. Unverständlicherweise findet oft keine Übertragung der beruflichen Erfahrung auf die Stiftungsarbeit statt. Die Verantwortlichen, im Berufsleben oft erfolgreiche Unternehmenslenker, denken, sie seien im Stiftungswesen in einer ganz anderen Welt und müssten daher hier nicht mehr das Gleiche machen, was sie ihr Lebtag lang im Beruf gemacht haben. Dabei ändert die Gemeinwohlorientierung von Stiftungen nichts an den allgemeinen, bei jeder Organisation anfallenden Managementaufgaben. Hinzukommen besondere Anforderungen an die Stiftungsarbeit. Auch insofern ist das Unwissen weit verbreitet. Viele wissen daher oft nicht, was sie tun sollen, ja nicht einmal, was sie tun müssen.
Klaus Naeve: Erst kürzlich erlebten wir diesbezüglich ein solches Beispiel: Es wurde ein dreistelliges Millionenvermögen weitergegeben. Die Vorstandsfunktionen sollten zwei gute Bekannte des Stifters übernehmen. Beide kennen den Willen des Stifters sehr gut, kommen aber mit dem Stiftungsrecht und -management erstmals in Berührung. Eine Situation, die undenkbar in der Unternehmenswelt wäre. Im Stiftungssektor passiert so etwas allerdings häufiger. Wir als Bank versuchen natürlich für die Folgen solcher Weichenstellungen zu sensibilisieren.
Darf man die Stiftung oder das Motiv, Stifter zu werden, mit unternehmerischem Handeln gleichsetzen?
Burgard: Nein, aber eine Stiftung muss, wenn sie gut geführt werden soll, ähnlich wie ein Unternehmen geführt werden. Mit einem Unterschied: Statt des Gewinns ist der Nutzen für die Verfolgung des Stiftungszwecks zu maximieren.
Tauchen Mängel im Stiftungsmanagement erst in der jüngeren Vergangenheit auf, weil es früher einfacher war, auskömmliche Renditen zu erzielen?
Burgard: Definitiv. Ich glaube, dass die Niedrigzinsphase die Probleme der Stiftungen nicht nur verschärft hat, sondern sie überhaupt erst zutage treten lässt. Bei aller Kritik muss man aber beachten, dass auch das Unternehmensmanagement vor 20 Jahren noch nicht so weit entwickelt war wie heute. Auch dort fand ein Lernprozess statt.
Herr Naeve, als ausführender Stiftungsexperte stehen auch Sie vor der Herausforderung der Niedrigzinsphase, keine Erträge ohne Gang ins Risiko erzielen zu können. Was heißt das für die Stiftungsberatung Ihrer Bank?
Naeve: Zunächst haben wir bereits seit längerem unsere Stiftungskunden den Zinsrückgang vorhergesagt und über den Anpassungsbedarf der Kapitalanlage gesprochen. Wir raten den Stiftungsvorständen, sich intensiv mit den strategischen Fragen zu befassen und die gewählte Anlagestrategie einer ausführlichen Prüfung zu unterziehen.
Ein Beispiel?
Naeve: Ganz grundsätzlich ist die Situation der Stiftungen so, dass sie vor ein paar Jahren noch ohne Probleme 5 Prozent Zinsen am Markt bekamen. Mangels transparenten Wettbewerbs ist nie zutage getreten, ob nicht mit ein bisschen mehr Anstrengungen 6 Prozent möglich gewesen wären. Der fehlende Prozentpunkt ist heute viel schmerzhafter, die Professionalisierung im Stiftungswesen dringender denn je.
Entsprechend versuchen wir im Dialog mit den Stiftungsverantwortlichen auf das veränderte Anlageumfeld aufmerksam zu machen sowie Themen wie den Nutzen von Nebenordnungen und Anlagerichtlinien hervorzuheben. Um darüber hinaus zu informieren und ins Gespräch zu kommen, veranstalten wir unter anderem unsere Stiftungsfrühstücke. Über diese Plattform wollen wir Denkanstöße geben, wie sich Stiftungen weiter professionalisieren können und für welche Probleme sie sich sensibilisieren sollten.
Bekommen Sie denn alle Stiftungskunden von diesen Themen überzeugt?
Naeve: Die Resonanz ist sehr unterschiedlich. Es gibt beispielsweise Fälle, wo wir gute Gespräche mit einem Stiftungsvorstand führen, der aber bei seinen Vorstandskollegen keine Veränderungen durchbekommt. Teilweise dauert es auch einfach lange, bis der engagierte Vorstand sich durchsetzt. Was wir tun können ist, anzufangen über die Probleme zu reden, zu diskutieren und einen Pflock einzuschlagen. Offene Türen kann man aber nicht immer erwarten, da es einen Mehraufwand bedeutet.
Burgard: Viele Verantwortliche, dass zeigen Untersuchungen, stecken in einer Zwickmühle. Sie legen das Stiftungsvermögen an, kennen sich selbst aber nicht hinreichend mit der Vermögensanlage aus. Sie sind daher gegenüber der beratenden Bank unsicher. Entweder vertrauen sie der Bank bei der Vermögensanlage mehr oder weniger blind, was rechtlich nicht unproblematisch ist, oder sie versuchen die Anlageentscheidungen selber zu treffen, was mangels Expertise ebenfalls zu Problemen führen kann. Ein schwierig zu lösendes Dilemma.
Ist das nicht auch ein schlechtes Zeugnis für die Bankberater?
Naeve: Wir bei Berenberg arbeiten viel mit Strukturanalysen. Basierend auf der weiterentwickelten Markowitz-Portfoliotheorie versuchen wir ein ausgewogenes Chance-Risiko-Portfolio auf die einzelnen Stiftungskunden abzustimmen. Hinzu kommen Stresstest-Analysen. Unter anderem wollen wir damit den Kunden zeigen, dass wir keine 5 Prozent Rendite, gleichmäßig verteilt auf monatliche Ausschüttungen, garantieren können.
Stattdessen zeigen wir, was durchschnittlich Monat für Monat möglich ist und welche Risikoszenarien welche Folgen für das Portfolio haben. Erst danach wird geklärt, welcher Weg der Umsetzung, ob nun Vermögensverwaltung oder Beratungsmandat, für die einzelne Stiftung der richtige ist.
Zudem bieten wir als Zusatzdienstleistung eine Art Vermögenscontrolling an. Wenn die Vermögensanlage beispielsweise an einen externen Vermögensberater vergeben wurde, schauen wir, ob handwerklich alles sauber läuft. Der Stiftungsverantwortliche hat dann zwei Dienstleister, einen Manager und eine Kontrollinstanz. Dadurch kann er ein Stück sicherer sein, dass alles stiftungskonform und richtig abläuft und erhält eine Überprüfungsinstanz, die er allein nicht leisten kann.