Geschäftsprozesse der Zukunft, Teil 2 Von den Erfolgsfaktoren eines digitalen Private Bankings

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Zeitnahe Kundenkommunikation in Maßen

E-banking ist inzwischen ein alltägliches Mittel, um Bankgeschäfte abzuwickeln. Die Ergänzung sinnvoller Services und eine parallele Weiterentwicklung mobiler Services in Kundenapplikationen insbesondere für eine möglichst vollständige Übersicht der Bankgeschäfte samt Konten- und Investmentkonsolidierung, Zahlungen und selbständigen Handel sind dabei selbstverständlich.

Möglichkeiten zur Differenzierung lassen sich noch in der Umsetzung geschickter Prozesse von Warnfunktionen bei gleichzeitigen Vorschlägen für die Behebung der Warnungen finden. Dazu zählen Produktqualitätsänderungen, der Bruch gewisser Barrieren, Risikobudgets oder auch die Kundenausbildung von Marktszenarien oder möglichen prognostizierten Ereignissen.

In jedem Fall ergibt sich der Nutzen für den Kunden erst, wenn ein Kontext zu den bestehenden Anlagen oder Bedürfnissen zeitnah hergestellt werden kann. Der reine Versand von Produktinformationen, egal über welchen Kanal, ist der berühmte Schrotschuss in den dunklen Wald, zumal die meisten Private-Banking-Kunden mehrere Bankbeziehungen unterhalten und die schiere Menge der Informationen kaum mehr verwertbar ist.

Noch wenig im Fokus stehen im Private Banking Video-Beratungen, mit digital unterlegten Präsentations- und Beratungselementen. Technisch durchaus möglich und im Rahmen des Cross-Border-Themas interessant, weil rechtlich dem eines Telefongesprächs gleichgestellt, bieten sich hier sowohl Erlebnispotenziale wie auch Entlastung im Reisebudget.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sowohl methodisch, prozessual wie auch technisch eine Reihe von Potenzialen bestehen, die bei vielen Anbietern noch unerschlossen sind. Der Bereich mit aktuell größter Aufmerksamkeit ist sicher die Kundenschnittstelle, welche aber ohne grundlegende Überarbeitung der internen Wertschöpfungskette und das Anbinden der Kernprozesse oft an das Dekorieren eines Schaufensters erinnert, ohne dass das Angebot sich wesentlich ändert.

Erfolgsfaktoren für digitale Initiativen

Das wesentliche Element, um aus einer Sammlung digitaler Initiativen eine dauerhafte Transformation zu formen, ist ein sogenanntes End-to-End-Konzept als Basis eines digitalen Fahrplans. Um dabei erfolgreich zu sein, ist ein detailliertes Verständnis der Wertschöpfungskette auf operativem Level von Nöten.

Allzu oft lässt sich beobachten, dass der Fokus auf konzeptionellem Design, Customer Journeys und der Entwicklung von dem Auge schmeichelnden Webseiten und Apps gelegt wird. Eine Reihe von Anbietern, welche Entscheidern anmutende Prototypen präsentieren, befeuern den Fokus, welcher spätestens bei der Anbindung an das Kernbankensystem und die entsprechend notwendigen Datenströme an seine Grenzen stößt und entsprechende Kostenüberraschungen zur Folge hat.

Digitalisierung ist harte Prozessarbeit und noch härtere IT-Umsetzung auf Systemen, die in der Vergangenheit nicht für die gewünschte Flexibilität und Analysekapazität ausgelegt waren.

Wesentlich für den Erfolg der digitalen Transformation sind:

  • Digitale Transformation verstanden zu haben als strategisches Investment, um langfristig im Geschäft bestehen zu bleiben, nicht als kurzfristige Ertragssteigerung.
  • Visionäre Fachexperten in der Verantwortung, ergänzt um fähige Mitarbeiter mit der relevanten Industrie- und Detailerfahrung.
  • Strategische Entscheidungen zur Ausrichtung des Geschäftsmodells und der Geschäftsarchitektur treffen oder bestätigen, um der Digitalisierung Leitplanken zu setzen.
  • Flächendeckender Multikanalansatz unter gebündelter Verantwortung von Beginn an, um Harmonisierung zu gewährleisten und divergierende Interessen zu moderieren.
  • Einbindung des Top-Managements von Beginn an, um Erwartungen realistisch zu setzen, Teil der Transformation zu sein und notwendiges Change Management zu leben.
  • Vollkosten-Verträge mit Lieferanten für klar abgrenzbare Ergebnisbündel.

Digitalisierung ist ein spannendes Feld, welches in den nächsten Jahren weiterhin die Agenda auch im Private Banking bestimmen wird. Dabei wird sich mittelfristig der Fokus von der Kundenschnittstelle auf die internen Prozesse und über das Unternehmen hinausgehende Plattformkonzepte verlagern.

Für Entscheider bleibt es herausfordernd, zwischen eloquenten Designelementen und geschäftsrelevanten Veränderungen zu differenzieren, um insbesondere in mittelgroßen Unternehmen begrenzte Investitionsmittel sinnvoll einzusetzen.

Die mit der Digitalisierungswelle einhergehende Explosion an Anbietern in der Finanzindustrie und speziell im Private Banking sollte sich über die nächsten Jahre wieder konzentrieren und jene überleben lassen, die neben konzeptionellen Prototypen auch die Erfahrung in der prozessualen und IT-Umsetzung mitbringen. In diesem Prozess bleibt im Private Banking auch weiterhin das analoge Verständnis des Geschäftes als Grundlage für sinnvolle Digitalisierung und die persönliche Beziehung zwischen Kunden und Beratern im Mittelpunkt.

Im ersten Teil dieses Artikel-Serie ging es um darum, was alles bei einer Digitalstrategie im Private Banking zu beachten ist.


Über den Autor:
Dr. Peik Langerwisch war zehn Jahre lang in führenden Rollen bei Transformationsprozessen bei Credit Suisse, UBS und Deutsche Bank tätig, zuletzt als globaler Leiter Digital Advisory im Wealth Management des deutschen Branchenprimus. Zuvor arbeitete er rund zehn Jahre lang in der Management-Beratung. Heute ist Langerwisch als freier Berater im Private Banking und Asset Management an der Schnittstelle zwischen strategischer Entscheide und konsequenter Implementierung tätig.