Aus Alt mach Neu Die Strategiefindung für Führungskräfte im Private Banking

Horst Schmidt (l.) und Florian Forst von Arthur D. Little

Horst Schmidt (l.) und Florian Forst von Arthur D. Little: Führungskräfte im Private Banking müssen zwischen Bewährtem und Neuem jonglieren. Foto: Arthur D. Little

Private Banking und Wealth Management sind wegen ihrer stabilen Erträge und des gleichzeitigen Vermögenswachstums stark umkämpfte Geschäftsfelder. Schaut man sich den hiesigen Markt an, haben dabei immer noch traditionelle Banken und Vermögensverwalter die Nasenspitze vorn. Aber damit diese Spieler auch in Zukunft erfolgreich sein können, müssen sie sich weiterentwickeln. Und zwar auch abseits des bewährten Beratungsmodells. Nur so können sie effizienter werden, den Kundenservice trotzdem individualisieren und vor allem die nächste Generation von Kunden und auch Mitarbeitern für sich gewinnen. Wo sollten Führungskräfte im Private Banking und Wealth Management also ansetzen?

1. Vision entwickeln

Um eine Private-Wealth-Einheit transformieren zu können, sollten Führungskräfte natürlich eine zukunftsweisende Vision entwickeln. Denn: Private Banken und Vermögensverwalter müssen in der Lage sein, den kulturellen Wandel zu bewältigen, der für diese Transformation erforderlich ist. Oft sind sie in ihrem Verständnis aber traditionell vergangenheitsbezogen, Zukunftsentwürfe sind nur sehr unklar formuliert.

Um sich vom Wettbewerb abzuheben und die eigenen Initiativen zu gewichten, sollten die Führungskräfte also ein überzeugendes Narrativ entwickeln, das ihre Ziele für das Unternehmen vermittelt. Dieses Narrativ enthält zwar ein Zukunftsmodell – es sollten aber die schon genannten Stärken aus der Vergangenheit mit den jetzigen Anforderungen verbunden werden: Während früher Stärken in persönlicher Beratung und die damit verbundenen engen Kundenbeziehungen gefordert waren, kann die – immer noch wichtige – Expertise rund um Vermögensbildung und Service nun oft mit technologischen Innovationen und datengetriebenen Kundenerlebnissen eng verzahnt werden.

 

Dabei geht es nicht darum, alles Machbare zu tun, sondern einen sinnvollen Mix aus Initiativen zusammenzustellen. Schließlich müssen Letztere sowohl zur Wahrnehmung der Privatbank durch ihre Kunden als auch zur internen Kultur passen. Die Vision ist aber nur ein Teil – mindestens genauso entscheidend sind die Mitarbeitenden: Private Wealth Management ist eine Dienstleistung, die Menschen für Menschen erbringen. Führungskräfte müssen ihr Team dort abholen, wo es steht.

Es gilt stets, Veränderungsbedürfnisse und Blockaden für den Fortschritt zu verstehen und zu bewältigen, sei es bei Motivation, Homeoffice oder der technischen Ausstattung. Eine echte Strategie und der damit verbundene empathische Funke entstehen erst, wenn alle die Umsetzung unterstützen und Führungskräfte selbst mutig für Veränderungen stehen und sie vorleben. Der Schlüssel ist eine dynamische Lernkultur. Auf beiden Seiten.

2. Technologie einbinden

Technologie entwickelt sich schnell und eröffnet neue Möglichkeiten, um Effizienz zu steigern, Prozesse zu optimieren und Servicequalität zu verbessern. Neue digitale Wettbewerber erobern Teile des Markts mit deutlich günstigeren Kostenstrukturen und weit flexiblerer strategischer Architektur. Aber einige Beispiele aus den vergangenen Jahren und dem Private Banking lehren: Migrationsprojekte zu neuen Systemen erscheinen riskant, teuer und führen zunächst zu wenigen spürbaren externen Verbesserungen.

Folglich halten Banken und Vermögensverwalter oft am Status quo fest. Das erschwert aber jeden Tag mehr den Anschluss an moderne, offene Systeme. Cloudbasierte Softwarepakete, Lösungen rund um Software-as-a-Service (SaaS) oder Banking-as-a-Service (BaaS) können diese Herausforderungen zumindest teilweise bewältigen. Die Kosten variieren je nach Bedarf, die Datenverwaltung kann auch ohne Systemumstellung optimiert werden. Ein entscheidender Aspekt ist das effektive Datenmanagement: Sammlung, Analyse, Sicherheit, Integration und Qualitätssicherung – Vermögensverwalter müssen entsprechende Überlegungen, Ansätze und Verfügbarkeiten in ihre Pläne zur Digitalisierung integrieren.

 

Das Innovationsmanagement sollte eine wohlorganisierte Funktion in jedem Unternehmen innehaben. Die Zusammenarbeit mit Fintechs und die Nutzung neuer Technologien wie Künstliche Intelligenz und Blockchain können das Potenzial zusätzlich erweitern – und wenn es nur um die visuelle Darstellung von Analysen und Simulationen für verschiedene Szenarien geht, die den Kunden im Beratungsprozess stärker einbinden.

3. Daten nutzen

Datenanalyse und Technologie helfen Private-Wealth-Teams, wenn sie richtig genutzt werden: Kunden können besser verstanden, Produkte und Dienstleistungen dann modifiziert werden. In der Praxis bieten sich dafür Künstliche Intelligenz, Behavioral-Finance-Modelle und die Gamification von Inhalten an. Ein Beispiel: Vermögensverwalter oder Banken können Künstliche Intelligenz für lernende Modelle einsetzen, sodass Kunden mit der richtigen Tiefe an Informationen versorgt werden, Berater eine angemessene (An-)Sprache wählen und die Frequenz der Interaktion richtig steuern können.

Behavioral-Finance-Modelle helfen Beratern, ein tieferes Verständnis für das Risikoprofil des Kunden zu entwickeln, das weit über die Risikoklassen nach Mifid II hinausgeht. Denken wir etwa an die Risikoresilienz: Kundenberater müssen in einem Bärenmarkt bisher die angemessene Betreuungsintensität für Kunden nach Gefühl finden, um überstürzte Anlageentscheidungen zu verhindern – gut gefütterte Systeme können dieses Gefühl womöglich mit belastbaren Daten stützen oder verwerfen. Gamification eignet sich dagegen ausgezeichnet, um das Finanzwissen der Kunden weiter auszubauen und damit mehr Verständnis und Einsicht für Finanzmärkte bei Kunden und den Nachfolgegenerationen zu schaffen.

Und klar: Gute Private Banker sind Experten im Aufbau von Kundenbeziehungen, denn sie verstehen die unterschiedlichen Persönlichkeiten, Interessen und Bedürfnisse ihrer Kunden. Der Trend zu Multi-Channel- und zunehmend hybriden Beratungsmodellen und Arbeitsmethoden darf diese einzigartige Verkaufsposition nicht verwässern – sondern muss sie technologisch unterstützt weiter verbessern. Besonders bei jüngeren Kunden verändern sich Informationsverhalten und -kanäle über Finfluencer oder Social-Media-Kanäle. Und eigentlich möchten Kunden ja, dass ihre Interaktionen mit ihrer Bank einfach, praktisch und relevant sind. Sie müssen Freude machen und echte Verbindungen fördern.

Mit geeigneten Initiativen ergibt sich für die Führungskräfte aus dem Private Wealth Management und ihre Teams daraus ein großes Potenzial, um Kunden zu binden und auch überregional systematisch zu gewinnen. Einige Banken und Privatbanken haben ihre Kommunikationspraktiken bereits grundlegend überarbeitet – ein erster Schritt, der bereits zu einer veränderten öffentlichen Wahrnehmung beiträgt.

Fazit und Ausblick

Banken und Vermögensverwalter müssen den Weg der permanenten Evolution und Verbesserung auf der Grundlage neuer technologischer Möglichkeiten einschlagen: Eine agile Herangehensweise, die Ergebnisse liefert, Risiken reduziert und Schritt für Schritt Lernerfolge schafft, ist der Schlüssel zum Erfolg. Vermögensverwalter und Banken haben dann alle Voraussetzungen für zukünftigen Erfolg – aber das Festhalten an alten Verhaltens- weisen könnte das größte Risiko darstellen. Mutige Schritte in den drei skizzierten Dimensionen ebnen Führungskräften aus dem Private Wealth Management den Weg, um sich in eine lernende Organisation zu verwandeln und neue oder nie gehobene Potenziale zu erschließen.


Über die Autoren:

Horst Schmidt

Horst Schmidt ist Senior-Berater bei der Unternehmensberatung Arthur D. Little. Schmidt arbeitete in Führungspositionen bei der Hypovereinsbank, war Geschäftsführer der ABN-Amro-Gruppe Deutschland und Vorstandsvorsitzender der Bethmann Bank, außerdem begleitete er die Fusion von Hauck & Aufhäuser und dem Bankhaus Lampe als Transition Officer.

 

 

Florian Forst

Florian Forst leitet bei der Unternehmensberatung Arthur D. Little das Geschäft für Finanzdienstleistungen für Zentraleuropa. Er startete seinen beruflichen Werdegang bei McKinsey und arbeitete dann für die Unicredit Group und Zeb Consulting, wo er unter anderem auch Führungskräfte von deutschen Privatbanken und Universalbanken beriet. 

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