Flossbach von Storch zur Vorstandsvergütung Wie Manager „Skin in the Game“ zeigen

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3. Lange Haltefristen für aktienbasierte Vergütung

Bei aktienbasierten Vergütungsprogrammen sollten stets lange Haltefristen vereinbart werden. Grundsätzlich stärkt eine langfristige Bindung des Managements über Aktien die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber. Zudem wird dem Umstand Rechnung getragen, dass sich viele Managemententscheidungen erst über mehrere Jahre hinweg als wertschöpfend beziehungsweise wertvernichtend erweisen und Manager stets das langfristige Wohl des Unternehmens im Blick haben sollten.

Der Langfristigkeitsgedanke ist hierbei unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells und der Zyklen der jeweiligen Branche zu definieren: Forschungsinvestitionen in der Pharmaindustrie werden sich nicht so schnell amortisieren wie Entwicklungskosten im Bereich der Konsumgüterindustrie.

Eine Mindesthaltefrist von vier Jahren erscheint jedoch branchenunabhängig angemessen. Kürzere Halteperioden erscheinen nicht geeignet, um das Management dazu zu bewegen, wie ein Inhaber zu denken.

Ganz entscheidend ist, dass Haltefristen auch über das Dienstzeitende hinausgehen, um Manager zu motivieren, aktiv an einer sinnvollen Nachfolgeregelung mitzuwirken.

4. Rückforderungsklauseln

Durch Rückforderungsklauseln wird das Management verpflichtet, bei bestimmten Vorkommnissen dem Unternehmen einen Teil oder die gesamte erfolgsabhängige Vergütung zurückzuerstatten. Da nicht ausgeschlossen werden kann, dass Ziele unter Verwendung unlauterer Mittel erreicht wurden, müssen dem Unternehmen Möglichkeiten zur Disziplinierung gegeben sein. Die Effektivität solcher Klauseln ist auch unabhängig von strafrechtlichen Entscheidungen zu gewährleisten.

Zum einen wird durch Rückforderungsklauseln dem Management der Anreiz genommen, sich schädlich gegenüber den weiteren Stakeholdern zu verhalten. Zum anderen sind Rückforderungsklauseln ein Zeichen der Integrität. Durch eine Rückforderungsklausel sendet das Management ein glaubwürdiges Signal, dass die Wahrscheinlichkeit absichtlichen Fehlverhaltens gering ist.

Höchstgrenzen signalisieren gesellschaftliche Verantwortung

„Für jede Vergütungskomponente sollte eine Höchstgrenze vereinbart werden. Dies kann außergewöhnliche Entwicklungen berücksichtigen und vermeidet Fälle exzessiver Boni, welche die Akzeptanz des Vergütungssystems durch den übrigen Angestellten sowie gegenüber Staat und Bürgern stark in Mitleidenschaft ziehen“, unterstreichen die Forscher des Flossbach von Storch Research Institute in ihrer Arbeit.

Zusätzlich empfehlen sie Transparenz und einfache Strukturen: „Ist ein Vergütungssystem zu komplex, ist für das Management schwer zu erkennen, wie sich die eigenen Entscheidungen auf Performance-Kriterien auswirken. Ein schlichtes Vergütungssystem ist in vielen Fällen überlegen.“

Fazit

Das ideale Vergütungssystem benötigt vier Eigenschaften: Verpflichtung zum Aktienbesitz aus Eigenmitteln, Aufschub kurzfristiger Vergütungsbestandteile, lange Haltefristen für aktienbasierte Vergütung sowie Rückforderungsklauseln.

Ein Vorstandsvergütungssystem mit diesen Eigenschaften fördert, dass das Management den Fokus auf eine nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens legt. „Skin in the Game“ des Vorstands kommt nicht nur den Shareholdern, sondern auch allen anderen Stakeholder zugute. Dennoch darf nicht vergessen werden, dass „Skin in the Game“ kein Garant für wirtschaftlichen Erfolg ist. Es stellt jedoch ein exzellentes Instrument dar, um das Management langfristig zu motivieren.