Herr Lähn, Sie sind seit Kurzem CEO und bleiben gleichzeitig CIO. Warum die Personalunion?
Marcel Lähn: Wir brauchen Konsistenz in der Performancegenerierung, und die hat viel mit Investmentprozess und -strategie zu tun. Der Investmentprozess ist klar etabliert, und die strategischen Leitplanken sind mit unserem Aktionär und dem Aufsichtsrat abgestimmt. Deshalb haben wir erstmals in der Historie von Feri einen Deputy-CIO eingeführt: Wolfgang Baums, mit dem ich seit knapp 20 Jahren zusammenarbeite. Auf der Vertriebsseite haben Andreas Schölzel und Michael Jänsch mehr Verantwortung bekommen: Schölzel führt das gesamte institutionelle Geschäft inklusive Consulting und Vertrieb, Jänsch das gesamte Privatkundengeschäft mit Family Office und Wealth Management.
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Herr Lähn, Sie sind seit Kurzem CEO und bleiben gleichzeitig CIO. Warum die Personalunion?
Marcel Lähn: Wir brauchen Konsistenz in der Performancegenerierung, und die hat viel mit Investmentprozess und -strategie zu tun. Der Investmentprozess ist klar etabliert, und die strategischen Leitplanken sind mit unserem Aktionär und dem Aufsichtsrat abgestimmt. Deshalb haben wir erstmals in der Historie von Feri einen Deputy-CIO eingeführt: Wolfgang Baums, mit dem ich seit knapp 20 Jahren zusammenarbeite. Auf der Vertriebsseite haben Andreas Schölzel und Michael Jänsch mehr Verantwortung bekommen: Schölzel führt das gesamte institutionelle Geschäft inklusive Consulting und Vertrieb, Jänsch das gesamte Privatkundengeschäft mit Family Office und Wealth Management.
Welche Entscheidungen liegen künftig bei Herrn Baums, welche weiterhin bei Ihnen?
Lähn: Die Performanceverantwortung kann am Ende nicht delegiert werden, aber die Frage ist, wie sie vorbereitet und gefällt wird. Ich bin allein für die Performance verantwortlich, treffe die Entscheidung aber nicht allein – das war auch in der Vergangenheit so, wir entscheiden in einem Gremium. Alles, was mit Investmentprozess und -strategie zusammenhängt, liegt in der Weiterentwicklungsverantwortung jetzt noch stärker bei Herrn Baums.
Ihr Vorgänger, Marcel Renné, war rund acht Jahre CEO. Was übernehmen Sie, wo setzen Sie eigene Prioritäten?
Lähn: Wir setzen auf einem starken Fundament auf, die Strategie haben wir uns schon vor zwei, drei Jahren gegeben – jetzt geht es um die konsequente Umsetzung. Hierfür justieren wir Gover-
nance-Strukturen, entwickeln Bereiche, den Vertrieb und Produkte weiter. Ein Schwerpunkt: das institutionelle Geschäft weiterzuentwickeln, stärker auf unternehmerische Vermögen zu setzen und das über das Family Office herauszustellen. Es ist keine Revolution, es ist Evolution.
Sie sprechen von „Feri 3.0“. Was war Feri 1.0 und 2.0?
Lähn: Feri wurde 1987 gegründet – am 19. Oktober, dem Tag des großen Börsencrashs entstand die Idee. Eine Familie in Bad Homburg hatte in dem Zusammenhang Geld verloren und festgestellt: Nur in Liquidität, Aktien und Renten zu investieren, reicht nicht aus. Das war die Geburtsstunde von Feri, Financial Economic Research International, ursprünglich ein Research House für eine Familie mit einer einfachen Fragestellung: Wie schützt und mehrt man große Vermögen an den Kapitalmärkten? Das war Feri 1.0 – man suchte weltweit die richtigen aktiven Manager, ETFs gab es noch nicht. Feri 2.0 begann mit dem Aufkommen von ETFs: die Beta-Seite des Marktes kostengünstig abgreifen und zusätzlich Alpha-Generatoren finden.
Und heute bei Feri 3.0?
Lähn: Wir haben ein relatives Alleinstellungsmerkmal: Verantwortung für Privatkunden und institutionelle Kunden gleichzeitig. Heute sind wir über 280 Mitarbeiter an acht Standorten und verwalten gemeinsam mit MLP mehr als 68 Milliarden Euro, davon 18 Milliarden im alternativen Investmentbereich. Das Geschäftsmodell von Feri hat zwei Standbeine: Asset Management für marktführende risikoadjustierte Performance und Beratung, die den – unterschiedlichen – Bedürfnissen institutioneller und privater Kunden gerecht werden.
Aktuell liegen 18 der 68 Milliarden Euro in Alternatives. Wie verändert sich dieses Verhältnis in den kommenden fünf Jahren?
Lähn: Ich gehe davon aus, dass der Anteil der Alternatives überproportional wächst, weil liquide Märkte immer effizienter werden und die Suche nach alternativen Renditequellen zunimmt.
Andreas Schölzel: Am Ende entscheidet das der Kunde. Wir merken, dass sich der Private-Markets-Bereich in den vergangenen Jahren extrem vergrößert hat, gerade bei institutionellen Kunden. Unsere Produkte entwickeln wir entsprechend weiter.
Herr Schölzel, Sie führen jetzt Beratung und Vertrieb aus einer Hand. Was ändert sich dadurch für institutionelle Kunden?
Schölzel: Ich bin seit rund neun Monaten in der Rolle. Gerade das Consulting ist ein klarer USP, den andere Vermögensverwalter oft nicht haben. Die Welt ist komplexer geworden, auch regulatorisch tut sich einiges, Kunden haben einen hohen Beratungsbedarf. Wir zeigen nicht nur die Situation auf, sondern bieten direkt passende Lösungen an.
Sie waren zuvor bei einem auf Wandelanleihen spezialisierten Haus. Was übertragen Sie aus dieser Erfahrung?
Schölzel: Dort hatte ich nur ein Produkt und keine Beratung, ich habe versucht, es bei allen Kundengruppen zu platzieren. Jetzt kann ich viel stärker vom Kunden aus denken: Wo liegt sein Problem, braucht er Beratung oder eine direkte Lösung? Manche Kunden sind sehr groß und wissen genau, was sie wollen. Andere, gerade kleinere Kunden, wollen erst Beratung und im Nachgang eine Lösung. Dieses Zusammenspiel kommt sehr gut an.
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Können Sie ein konkretes aktuelles Beispiel nennen?
Schölzel: Die Bafin diskutiert, die Investition in Immobilien höheren Stressquoten zu unterziehen: von aktuell 10 auf künftig 25 Prozent bei Gewerbeimmobilien. Das betrifft institutionelle Kunden, die direkt der Bafin-Regulierung unterliegen, wie zum Beispiel Pensionskassen, unmittelbar. Wir gehen direkt auf sie zu und zeigen Positionierungsmöglichkeiten.
Lähn: Wenn eine solche Regulierung kommt, muss jeder institutionelle Anleger seine strategische Asset-Allokation überprüfen – wird mehr Eigenkapital zur Unterlegung benötigt, sind andere Anlageklassen betroffen. Wir übernehmen diese Fragestellung, analysieren die Allokation, simulieren die Auswirkung und zeigen, aus welchen Anlageklassen das Kapital kommen könnte. Obwohl Private Markets weiterhin an Relevanz gewinnen und wir in diesem Bereich auch künftig weiteres Wachstum sehen, beobachten wir zugleich seit zwei, drei Jahren im institutionellem Bereich eine stärkere Verschiebung hin zu liquideren Anlagen: Die Bewertungen im Private-Markets-Bereich waren bis vor Kurzem stark gestiegen, gleichzeitig braucht es jetzt mehr liquide Mittel zur Abpufferung der Immobilienrisiken. Wir arbeiten dabei modular – entweder der Kunde setzt die Empfehlung selbst um, oder wir übernehmen das als Asset Manager. So werden wir vom Consultant zum Asset Manager.
Was ist aktuell die größte Herausforderung Ihrer institutionellen Kunden?
Schölzel: Transparenz – vor allem die Frage, wie man liquide und illiquide Anlagen im eigenen Risikosystem vergleichbar macht. Private-Markets-Investments berichten vierteljährlich, Hedgefonds oft monatlich. Wie passt das zusammen, wie stelle ich meine Risiken wirklich so dar, wie sie sind? Das ist eine große Herausforderung, zu der wir gerade sehr intensive Gespräche mit großen Versicherungen führen. Dafür gibt es noch kein etabliertes System.
Privatkundengeschäft bei Feri
| Bildquelle: Feri
Herr Jänsch, Sie sind mit Ihrem Team vor rund eineinhalb Jahren zu Feri gewechselt. Was hat sich seither strukturell verändert?
Michael Jänsch: Ich erlebe ein starkes Haus, das mir die Möglichkeit gibt, die Mission von Feri – erste Adresse für große Vermögen zu sein – mit Leben zu füllen. Unternehmerfamilien brauchen vor allem Orientierung: nicht nur bei der Vermögensverwaltung, sondern bei den elementaren Fragestellungen, die entstehen, wenn zum Beispiel ein Unternehmen verkauft wird und Lebensleistung in Geld getauscht wird. Wir haben uns personell verstärkt, sowohl im Wealth Management in den Regionen als auch im Family Office in Bad Homburg – mit neuen Kompetenzen wie Asset-Management-Expertise, Corporate-Finance-Expertise und für unsere Kunden relevanten Netzwerken.
Wie unterscheidet sich Feris Angebot heute von neueren Wettbewerbern wie Finvia?
Jänsch: Das Einzigartige an Feri ist, Unternehmerkunden zu verstehen, Zeit in die Beratung zu investieren und dann institutionelle Zugänge zu schaffen – Asset-Liability-Management, wie es sonst ein Single- oder Multi-Family-Office macht, kombiniert mit Zugängen etwa zu Hedgefonds- und Private-Markets-Teams. Deshalb nennen wir es das institutionelle Family Office.
Welche Rolle spielen Private Markets im Family-Office-Geschäft künftig?
Jänsch: Eine steigende. Wir stellen das Private-Markets-Angebot, das der institutionelle Bereich für seine Mandanten aufgebaut hat, künftig auch Unternehmerfamilien über Managed Accounts zur Verfügung. Ich bin überzeugt, dass diese Expertise noch mehr wahrgenommen wird und entsprechend mehr in illiquides Asset Management allokiert wird – Hedgefonds, Private Markets, Private Equity.
Ein großes Thema bei Unternehmerfamilien ist die Vermögensnachfolge. Wie hat sich das in den letzten zwei Jahren verändert?
Jänsch: Der Bedarf steigt, das sehen wir an den Anfragen. Gerade bei Unternehmenstransaktionen braucht die Familie Orientierung: Wer trifft künftig die Entscheidungen über das Vermögen der Familie? Wer hat die nötige Ruhe dafür? Mein Verständnis von Family Office ist, dass wir den Tisch organisieren und die richtigen Menschen dazuholen – von Feri oder von außen, das können Unternehmerberater sein, strategische Berater oder andere Unternehmerfamilien, die wir im Netzwerk zusammenbringen.
Was kann Beratung dafür tun, dass die junge Generation an diesem Tisch bleibt?
Jänsch: Wichtig ist, ein offenes Ohr zu haben. Wir engagieren uns im Next-Gen-Umfeld, etwa über Start-up-Wettbewerbe an Universitäten, um zu verstehen, welche Themen die junge Generation bewegt. Aus früheren Initiativen wie ESG oder Next-Gen sind bei uns inzwischen eigene Abteilungen geworden.
Lähn: Wir müssen die junge Generation auf zwei Ebenen abholen. Zum einen im Family Office selbst, wenn ein Unternehmer sein Lebenswerk gegen Geld tauscht und die nächste Generation eingebunden werden muss. Zum anderen ist diese Generation komplett digital-native und oft Selbstentscheider – deshalb muss unsere kundenindividuelle Investmentstrategie irgendwann auch als Fondsprodukt am Markt verfügbar sein. Hat man Bedürfnisse erkannt, sind zeitgemäße Lösungen ein logischer Schritt. Dafür haben wir beispielsweise ein eigenes SDG-Office, einen Think Tank mit dem Cognitive Finance Institute und veranstalten Roundtables mit jungen Menschen.
Schölzel: Wichtig ist, dass das Privatkunden- und das institutionelle Geschäft sich abstimmen und nicht in Silos denken. Am Ende zählt die beste Lösung für den Kunden, egal auf welcher Seite sie entsteht.
Lähn: Und wir sind nicht kontaktscheu: Auch große Family Offices kommen mit einzelnen Fragen zu uns, etwa zu bestehenden Hedgefonds-Investments – nicht, weil sie unseren Zugang zu großen Managern brauchen, sondern unsere Beratung. So bekommen Privatkunden Zugang zu sonst institutionell vorbehaltenen Themen, institutionelle Kunden profitieren von der Beratungsleistung.
Wie ist das Wealth Management inzwischen regional aufgestellt?
Jänsch: Uns ist es wichtig, dort zu sein, wo die Entscheidungen bei den Unternehmern getroffen werden – also vor Ort in den Regionen. Der Standort Nord, Hamburg und Hannover, läuft unter der Führung von René Tödter. In der Region Mitte ist Martin Rink neu gestartet. Im Süden haben wir Georg von Waldenfels gewonnen, der das Geschäft von München aus gestaltet. Und im Westen setzen wir auf die Expertise von Frank Straatmann, ehemaliger Vorstand, der aus Düsseldorf heraus das Team führt. Zugleich bauen wir die Expertise unseres Family Offices in Bad Homburg substanziell aus.
Wo soll Feri in einigen Jahren stehen?
Lähn: Wir arbeiten darauf hin, dass sich dann möglichst jeder – Privatkunde wie institutioneller Kunde – für eine Beratung bei Feri entscheidet: im Privatkundengeschäft das Family Office, institutionell das Consulting. Darauf folgt ein State-of-the-Art-Family-Office, das Privatkunden Zugang zur institutionellen Asset-Management-Seite gibt. Am Ende sind wir einer der marktführenden bankenunabhängigen Asset Manager in Deutschland.
Die Branche steht unter Konsolidierungsdruck. Wie behauptet sich Feri in diesem Umfeld?
Lähn: Wir sind auf einem Wachstumspfad, während wir in der Branche eine starke Konsolidierung sehen – gestiegene Regulatorik und Kosten führen bei vielen Vermögensverwaltern zu schrumpfenden Margen. Wir agieren aus einer Position der Stärke heraus und bauen weitere Vertriebskapazitäten auf: Aktuell suchen wir stark im Private-Markets-Bereich, um diesen weiter auszubauen. Zudem ist künstliche Intelligenz für uns ein wesentlicher Faktor – auf der Investmentseite, im Investmentprozess und für unsere eigenen Strukturen. Und auch bei digitalen Assets sind wir einer der wenigen Vermögensverwalter in Deutschland, die dort tatsächlich mit Kunden investieren, privat wie institutionell.
Über die Interviewten:
Marcel Lähn ist CEO und CIO der Feri. Er kam 2022 als CIO zum Unternehmen und übernahm im Sommer 2026 zusätzlich den Vorstandsvorsitz.
Andreas Schölzel ist als Bereichsvorstand der Feri für das gesamte institutionelle Geschäft verantwortlich, einschließlich Consulting und Vertrieb.
Michael Jänsch ist als Bereichsvorstand der Feri für das Privatkundengeschäft verantwortlich, einschließlich Family Office und Wealth Management.