Kapitalmarktlösungen, das Cash Management sowie Kredite und Finanzierungen: Single und Multi Family Offices aus aller Welt beschäftigen sich zunehmend mit Dienstleistungen aus dem Private-Banking-Bereich und damit institutionalisierten Lösungen von Banken. Rund ein Drittel der globalen Family Offices will in den kommenden 6 bis 12 Monaten Private-Banking-Dienstleistungen anbieten. Das zeigt eine Studie von BNY Mellon Wealth Management, bei der über 200 Family Offices weltweit befragt wurden. Auch die Bereiche Nachfolgeplanung, Kryptowährungen, Regulatorik und Philantropie bei Family Offices sind Teil der Umfrage.
So planen rund 80 Prozent von den Family Offices, die bereits Dienstleistungen aus dem Private Banking für ihre Mandanten anbieten, dass sie wahrscheinlich auch in Zukunft einen Private-Banking-Anbieter nutzen werden. Andererseits wollen 68 Prozent der Family Offices, die derzeit keinen Private-Banking-Anbieter an ihr Geschäftsmodell angebunden haben, auch zukünftig keine solchen Lösungen anbieten. Die am häufigsten von Family Offices genutzten Dienstleistungen aus dem Private Banking sind demnach Kapitalmarktleistungen wie Mischfonds oder Brokerage, Cash Management und Kredite.
Um die richtigen Partner für Private-Banking-Dienstleistungen zu finden, erwarten die Family Offices vor allem eine konkurrenzfähige technologische Ausstattung, attraktive Kreditzinsen, Devisendienstleistungen und Management von Währungsrisiken sowie ein ausreichendes Angebot für Einlagenkonten, Kreditoptionen und Hypotheken.
Bei der Nachfolgeplanung offenbaren die Family Offices dagegen noch eine gewisse Zurückhaltung. Rund die Hälfte hat noch keine oder wenig Vorbereitungen für die kommende Generation der mandatierten Familie getroffen, die andere Hälfte sieht sich dagegen schon gut vorbereitet. Die Herausforderungen für die Family Offices bei der Nachfolgeplanung fassen die Studienautoren in drei Punkten zusammen:
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Probleme, die ohnehin bei der Nachfolgeplanung auftreten.
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Eine wahrgenommene Werte-Dichotomie zwischen heutiger und der künftigen Generation – was die Nachfolgeplanung weiter erschwert. Diese wahrgenommene Dichotomie positioniert Nachfolgegenerationen eher als Verwalter, die den Wohlstand nutzen, um soziale, wirtschaftliche und ökologische Auswirkungen zu erzielen.
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Ein Mangel an Fachwissen, das für eine effektive Nachfolgeplanung eigentlich nötig ist.