Christian Wiehenkamp ist CIO von Perpetual, dem unabhängigen Family Office der Familie Wilsdorf. Hans Wilsdorf gründete 1905 das Unternehmen Rolex. Im ersten Teil des Gesprächs erklärt er, wo klassische Wealth-Management-Angebote für vermögende Familien mit 5 bis 30 Millionen Euro liquiden Vermögens versagen – und warum institutionelle Umsetzungsqualität keine Frage der Vermögensgröße sein sollte.
private banking magazin: Sie sprechen davon, dass sich vermögende Familien mit 5 bis 30 Millionen Euro liquiden Vermögens heute „zwischen ETF-Demokratisierung und klassischem Private Banking“ wiederfinden. Warum versagen aus Ihrer Sicht genau in diesem Segment viele bestehende Wealth-Management-Angebote?
Christian Wiehenkamp: Ich würde nicht sagen, dass Wealth Management pauschal versagt. Aber in diesem Segment gibt es eine strukturelle Lücke. Mit 5 bis 30 Millionen Euro liquiden Vermögens bewegt man sich in einer Größenordnung, in der Vermögensanlage schnell an Komplexität gewinnt. Es gibt meist familiäre Themen, steuerliche Themen, unternehmerische Vorgeschichten, Liquiditätsbedarfe, vielleicht auch den Wunsch, Vermögen über Generationen zu erhalten. Gleichzeitig ist das Vermögen häufig noch nicht groß genug, um ein eigenes institutionelles Family Office mit einem vollständigen Investmentteam, eigener Due Diligence, Reporting, Managerselektion und Liquiditätssteuerung aufzubauen.
Auf der anderen Seite hat die ETF-Demokratisierung völlig zu Recht gezeigt, dass einfache Marktexposure heute sehr günstig und transparent zu bekommen ist. Wenn ein Anbieter im Kern nur ein klassisches Aktien-Renten-Mandat baut, muss er sich also auch mit einem ETF-Portfolio vergleichen lassen.
Die entscheidende Frage ist: Wo entsteht echter Mehrwert? Aus meiner Sicht durch Zieldefinition, Portfolio-Konstruktion, Zugang, Risikosteuerung und die Fähigkeit, eine Strategie über lange Zeit diszipliniert umzusetzen. Genau das fehlt in vielen klassischen Angeboten.
Perpetual arbeitet mit einem modularen Investmentbaukasten aus fünf Fondslösungen. Ist Standardisierung im Family-Office-Kontext ein Effizienzvorteil – oder droht dadurch der Verlust individueller Vermögensarchitektur?
Wiehenkamp: Standardisierung klingt im Family-Office-Kontext erst einmal kontraintuitiv, weil man dort sehr stark an individuelle Lösungen denkt. Ich glaube aber, man muss zwei Ebenen unterscheiden.
Die Ziele eines Investors sind individuell. Welche Rendite brauche ich? Welche Risiken kann ich tragen? Wie viel Liquidität benötige ich? Welchen Zeithorizont habe ich? Gibt es familiäre oder unternehmerische Besonderheiten? Diese Fragen kann man nicht standardisieren.
Die Umsetzung sollte aber so professionell und systematisch wie möglich sein. Genau dort hilft Standardisierung. Wenn jede Familie ihre eigene Produktwelt, eigene Verträge, eigene Managerlisten und eigene Prozesse baut, entstehen hohe Kosten, Komplexität und oft auch Inkonsistenzen.
Wir arbeiten mit fünf komplementären Fondsbausteinen über liquide und illiquide Märkte hinweg. Das Ziel ist nicht, Individualität zu ersetzen, sondern institutionelle Umsetzung einfacher zugänglich zu machen. Bei uns bilden fünf sich ergänzende Strategien die Grundlage: Private Equity, Private Credit, Real Assets sowie zwei Public-Markets-Strategien. Die individuelle Vermögensarchitektur entsteht dann durch die passende Kombination dieser Bausteine.
Viele kleinere Family Offices und Private-Banking-Einheiten stehen vor der Frage: Was machen wir selbst, was sourcen wir aus? Nach welchen Kriterien treffen Sie diese Entscheidung konkret – operativ, regulatorisch und kulturell?
Wiehenkamp: Ich würde diese Entscheidung sehr pragmatisch treffen. Aus meiner Sicht gibt es im Wesentlichen drei gute Gründe, etwas intern zu machen.
Erstens: Man kann es intern günstiger oder effizienter abbilden. Das ist aber seltener der Fall, als viele denken, weil professionelle Investmentprozesse, Reporting, Legal, Tax, Due Diligence und Monitoring dauerhaft Ressourcen binden.
Zweitens: Man hat einen echten Wettbewerbsvorteil. Das kann zum Beispiel aus einer unternehmerischen Vorgeschichte, Branchenkenntnis oder einem besonderen Netzwerk entstehen. Wenn eine Familie in einem bestimmten Markt über viele Jahre aktiv war und dort Zugang, Urteilsvermögen und Dealflow hat, kann es sinnvoll sein, diese Stärke auch im Investmentprozess zu nutzen.
Drittens: Es gibt einen strategischen Mehrwert, bestimmte Fähigkeiten im Haus zu haben oder man kann die gesuchte Leistung in der benötigten Form am Markt schlicht nicht einkaufen. Das betrifft häufig Themen wie Zieldefinition, strategische Asset Allocation, Governance oder die Gesamtverantwortung für das Portfolio.
Alles andere sollte man sehr nüchtern prüfen. Gerade in Bereichen mit hohen Skaleneffekten oder hoher Spezialisierung kann Outsourcing sinnvoller sein. Man muss nicht alles selbst machen. Entscheidend ist, dass man weiß, welche Fähigkeiten wirklich zum eigenen Kern gehören und wo spezialisierte Partner besser sind.
Sie sagen, dass selbst die Vermögensverwaltung der eigenen Unternehmerfamilie standardisiert organisiert sei. Welche Erkenntnis über Vermögen und Kapitalanlage steckt hinter diesem Ansatz?
Wiehenkamp: Die wichtigste Erkenntnis ist: Gute Kapitalanlage lebt nicht davon, dass man jede Entscheidung immer wieder neu erfindet. Sie lebt davon, dass man ein robustes System hat.
Unternehmerischer Erfolg entsteht oft durch Konzentration. Man hat eine Vision, geht Risiken ein, fokussiert Ressourcen und setzt schneller um als andere. Kapitalanlage funktioniert aber anders. Wenn das Ziel Vermögenserhalt oder Vermögenswachstum über lange Zeiträume ist, dann muss man unnötige Risiken reduzieren. Dazu braucht man Diversifikation, Prozesse und Disziplin.
Gleichzeitig ist die Ausgangslage bei vielen sehr vermögenden Familien ähnlicher, als man zunächst denkt. Natürlich unterscheiden sich persönliche Präferenzen, familiäre Situationen und konkrete Ziele. Aber die grundsätzliche Risikotragfähigkeit ist häufig vergleichbar: Es geht in der Regel nicht um einen klassischen Sparplan oder um Altersvorsorge im engeren Sinne. Viele dieser Investoren können deshalb langfristiger denken und andere Risikoprämien nutzen als Anleger, die stärker auf kurzfristige Liquidität oder laufendes Einkommen angewiesen sind. Dadurch ist auch das relevante Anlageuniversum oft ähnlich.
Deshalb ist Standardisierung kein Widerspruch zu Qualität. Im Gegenteil: Ein systematischer Ansatz schützt davor, ein sogenanntes Jäger-und-Sammler-Portfolio aufzubauen – also viele gute Einzelideen, die am Ende kein gutes Gesamtportfolio ergeben. Wenn man immer einzelnen Ideen folgt, kann ein Portfolio entstehen, das in sich nicht zusammenpasst.
Klassische Multi-Asset-Mandate geraten zunehmend unter Druck, weil Kunden die Gebühren immer häufiger mit ETF-Portfolios vergleichen. Wie müssen sich kleinere Privatbanken und Vermögensverwalter künftig differenzieren, um relevant zu bleiben?
Wiehenkamp: Der ETF-Vergleich ist dann berechtigt, wenn am Ende nur ein liquides Standardportfolio herauskommt. Wenn ich im Wesentlichen Aktien, Anleihen und vielleicht noch ein paar Fondsbausteine kombiniere, dann muss ich erklären können, warum das nach Kosten besser sein soll als eine einfache, transparente Lösung.
Differenzierung entsteht künftig dort, wo wirklich Fähigkeiten gebraucht werden: bei der strategischen Asset Allocation, bei der Selektion von Managern, beim Zugang zu Private Markets, beim Liquiditätsmanagement, bei der Kostenkontrolle und bei der Governance.
Ich glaube, kleinere Häuser müssen sich sehr klar fragen: Was können wir wirklich selbst besser als andere? Und wo sollten wir mit spezialisierten Partnern arbeiten? Es gibt keinen Grund, alles selbst zu machen. Aber man muss die Architektur verstehen und steuern können. Der Kunde zahlt am Ende nicht für Komplexität. Er zahlt für Verlässlichkeit.
Private Markets gelten als attraktiver Diversifikationsbaustein – gleichzeitig sind viele Produkte illiquide, teuer oder strukturell komplex. Worauf sollten kleinere Häuser achten, wenn sie Private Equity, Infrastructure oder Private Credit in Kundendepots integrieren wollen?
Wiehenkamp: Private Markets können ein sehr wirkungsvoller Baustein in der strategischen Allokation sein. Aber man muss ihre Rolle im Portfolio sehr klar definieren.
Der erste Punkt ist: Man muss verstehen, warum man Private Markets überhaupt nutzt. Geht es um höhere Renditeerwartungen? Um Diversifikation? Um Zugang zu Risikoprämien, die an öffentlichen Märkten nicht verfügbar sind? Oder nur darum, einem Trend zu folgen? Letzteres wäre gefährlich.
Der zweite Punkt ist Diversifikation. Ein einzelner Private-Equity-Fonds ist keine Private-Markets-Strategie. Ein gutes Portfolio braucht Diversifikation über Manager, Regionen, Strategien, Sektoren und Vintage-Jahre. Gerade Private Markets sind nicht einfach „eine“ Anlageklasse. Private Equity, Private Credit und Real Assets funktionieren sehr unterschiedlich.
Der dritte Punkt ist Liquiditätssteuerung. Ein Commitment ist nicht dasselbe wie ein Investment. Kapital wird über Zeit abgerufen, Ausschüttungen kommen unregelmäßig zurück, und uninvestiertes Kapital verursacht Cash Drag. Das muss man modellieren können.
Und der vierte Punkt ist Zugang. Die besten Manager sind nicht einfach frei verfügbar. In den Private Markets braucht man Erfahrung, Reputation und Beziehungen. Anders als bei öffentlichen Märkten kann man Private-Market-Fonds nicht einfach über eine Wertpapierkennnummer kaufen. Zugang entsteht über Expertise, Netzwerk und Vertrauen und über die Verlässlichkeit, die man als Investor über Jahre im Markt zeigt.
Sie kritisieren, dass Kennzahlen wie IRR häufig ein verzerrtes Bild von Private-Market-Renditen liefern. Welche Kennziffern oder Betrachtungsweisen halten Sie stattdessen für sinnvoll, wenn Family Offices Portfolios ganzheitlich bewerten?
Wiehenkamp: IRR ist nicht falsch. Im Gegenteil: Die Kennzahl ist sehr hilfreich, um einzelne Investments miteinander zu vergleichen oder die Arbeit eines Managers mit der eines anderen Managers zu beurteilen. Aber IRR ist oft nicht die Antwort auf die wichtigste Frage. Zudem kann die Kennzahl durch Finanzierungsmaßnahmen relativ schnell beeinflusst werden und verliert dann an Aussagekraft.
Die IRR misst eine geldgewichtete Rendite auf investiertes Kapital. Für einzelne Fonds kann das hilfreich sein. Aber aus Sicht eines Family Offices ist entscheidend, was mit dem Gesamtvermögen passiert. In Private Markets gibt es Kapitalzusagen, noch nicht abgerufenes Kapital, Ausschüttungen und Wiederanlagefragen. Wenn man nur auf die IRR einzelner Fonds schaut, sieht man nicht das ganze Bild.
Deshalb ist Total Return aus Portfoliosicht wichtiger. Also: Welche Rendite erzielt das gesamte verfügbare Kapital nach Kosten, nach Liquiditätsreserve und im Verhältnis zum Risiko? Ergänzend sind TVPI, DPI, MOIC und Public-Market-Equivalent-Vergleiche sinnvoll. Aber keine Kennzahl ersetzt das Gesamtbild.
Am Ende geht es nicht darum, die schönste Zahl in einem Fondsreport zu haben. Es geht darum, ob das Vermögen seine langfristigen Ziele zuverlässig erreicht.
Über den Interviewten:
Christian Wiehenkamp ist CIO von Perpetual, dem 2015 gegründeten Investment Office der Familie Wilsdorf. Perpetual betreut heute neben der eigenen Familie auch andere Unternehmer, Family Offices und institutionelle Investoren wie Stiftungen. Die verwalteten Vermögen liegen im niedrigen einstelligen Milliardenbereich. Wiehenkamp verantwortet die Investmentstrategie und deren Umsetzung. Zuvor hatte er verschiedene Rollen bei der Allianz Group inne, unter anderem bei Risklab, der Investment- und Risikoberatungsabteilung von Allianz Global Investors.