Die wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit, Portfolioaufstellung und Herausforderungen in der Zukunft: Insgesamt 268 Family Offices hat die Citi Privatbank weltweit für ihren Family Office Report befragt. Insgesamt verwalten die befragten Family Offices 536 Milliarden Euro. „Wir glauben, dass dies die umfassendste Studie ihrer Art ist, die einzigartige Einblicke in die globalen Herausforderungen und Chancen bietet, mit denen Family Offices heute konfrontiert sind“, sagt Hannes Hofmann, Chef für globale Family Offices für die Citi Bank und Studienautor.
Vermögensallokation umgestellt, positive Rendite erwartet
Vor dem Hintergrund steigender Finanzmärkte und nicht realisierter Rezessionsängste im Jahr 2023 haben viele Family Offices ihre Vermögensallokation stärker als in den letzten Jahren umgestellt und sowohl defensive als auch risikofreudigere Positionen eingenommen.
Laut den Studienautoren Hannes Hofmann, Alexandre Monnier und Ajay Kamath hat mehr als die Hälfte der Family Offices ihre Allokation in festverzinsliche Anlagen erhöht, 38 Prozent haben ihre Allokation in Private Equity erhöht und 38 Prozent haben sich aus Public Equity zurückgezogen. Dies stelle eine Abweichung von dem typischen Muster der Family Offices dar, die eine langfristige Perspektive einnehmen, langfristiges Kapital einsetzen und nur geringfügige kurzfristige Anpassungen vornehmen.
Da die weit verbreiteten Vorhersagen einer Rezession bisher nicht eingetreten sind, haben sich die Marktwerte der Portfolios nach den Verlusten des letzten Jahres wieder erholt. Zwei Drittel der Family Offices meldeten für das laufende Jahr einen Anstieg der Portfolios. Bemerkenswert ist, dass fast alle Befragten in den nächsten 12 Monaten mit positiven Portfoliorenditen rechneten.
Aufstellung der Portfolios
Alternative Anlageklassen – Private Equity und private Kredite, Immobilien und Hedgefonds – machten 46 Prozent der Gesamtportfolios der Befragten aus. Der Anteil von Private-Equity-Anlagen war mit 22 Prozent genauso hoch wie der von öffentlichem Beteiligungskapital, wobei Private-Equity-Fonds mit 12 Prozent den Anteil von direktem Private Equity mit 10 Prozent leicht übertrafen.
Allerdings hat sich der Anteil derjenigen, die ihre Allokation erhöhen wollen, mit 38 Prozent, seit 2022 und 2021 (63 Prozent beziehungsweise 52 Prozent) deutlich verringert. 38 Prozent gaben an, dass sie aufgrund der wirtschaftlichen Unsicherheit keine neuen Geschäfte tätigen.
Konzentrierte Positionen sind eine häufige Quelle für das Vermögen von Family Offices, oft in einem einzigen Unternehmen, das von der Familie gegründet wurde und erheblich gewachsen ist. Zwei Drittel der Befragten weltweit gaben an, dass sie konzentrierte Positionen in öffentlichen oder privaten Unternehmen halten.
Ebenso wie konzentrierte Positionen kann auch der „Home Bias“ – die Konzentration der Beteiligungen auf die eigene Region – laut den Autoren eine Bedrohung für das bestehende Vermögen darstellen. Dieses Phänomen wurde jedoch bei den Beständen von Family Offices aus allen Regionen festgestellt.
Diese Herausforderungen kommen auf Family Offices zu
Inflation (56 Prozent), Zinserhöhungen (51 Prozent) und die Beziehungen zwischen den USA und China (48 Prozent) sind die drei größten Sorgen der Family Offices in Bezug auf die Finanzmärkte und die Wirtschaft.
Diese Prioritäten variieren jedoch je nach Region, wobei Zinserhöhungen mit 64 Prozent die Hauptsorge in Nordamerika sind, der Russland-Ukraine-Krieg mit 52 Prozent in Europa sowie im Nahen Osten, die Beziehungen zwischen den USA und China im asiatisch-pazifischen Raum (64 Prozent) und die Inflation in Lateinamerika (63 Prozent).
Besorgniserregend sei, die unzureichende Nachfolgeplanung für Familien und Family Offices gleichermaßen sowie das Fehlen von Ausbildungsprogrammen für die nächste Generation. Für mehr als die Hälfte der Familien sind die Vorbereitung der nächsten Generation auf die Übernahme von Verantwortung für das Vermögen und die Sicherstellung gemeinsamer Familienziele und -visionen die wichtigsten Anliegen, bei denen sie die Unterstützung des Family Office benötigen.
In- und Outsourcing, um Kosten zu sparen
Auch steigende Kosten sind eine Herausforderung. Diese resultieren vor allem aus den Bereichen Gehalt, Technologie und Cybersicherheit. Family Offices versuchen, diese auf verschiedene Weise zu kontrollieren.
Fast die Hälfte hat in Technologie investiert, um die Produktivität zu steigern (45 Prozent), und 41 Prozent haben einige Tätigkeiten ins Haus geholt oder einige Tätigkeiten mit geringem Mehrwert ausgelagert (34 Prozent). Etwa 23 Prozent haben die Wettbewerbsfähigkeit ihrer derzeitigen Dienstleistungsanbieter neu bewertet.
Größere Family Offices gaben viel häufiger als kleinere Einrichtungen an, die Produktivität durch Technologieinvestitionen (57 Prozent gegenüber 31 Prozent) und die Auslagerung bestimmter Tätigkeiten aus Effizienzgründen (45 Prozent gegenüber 35 Prozent) steigern zu wollen.
In Anbetracht ihres größeren Vermögens verfügen sie möglicherweise über mehr Ressourcen zur Finanzierung dieser Initiativen. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie die Wettbewerbsfähigkeit ihrer derzeitigen Dienstleister neu bewerten, doppelt so hoch, was auch mit ihrer Fähigkeit zusammenhängen kann, Tätigkeiten intern zu übernehmen oder den Zeit- und Kostenaufwand für einen Anbieterwechsel zu tragen.
Nachhaltigkeit wird wichtiger
Die Kluft zwischen dem Interesse an nachhaltigen Anlagen und den entsprechenden Maßnahmen ist laut den Studienautoren nach wie vor groß. Sie beginnt sich jedoch zu verkleinern, dank des wachsenden Nachhaltigkeitsbewusstseins und der Ausweitung der für solche Anlagen verfügbaren Themen und Instrumente.
51 Prozent der Befragten gab an, dass ein weiterer Zugang zu nachhaltigen Anlagemöglichkeiten mit wettbewerbsfähiger finanzieller Performance diese Kluft noch weiter schließen könnte. Obwohl sich der Schwerpunkt der Philanthropie noch nicht entsprechend den Prioritäten der jüngeren Generationen verlagert hat, seien sich die Familien zunehmend bewusst, dass ein Generationswechsel bevorsteht. Sie suchen nach Unterstützung, um die nächste Generation einzubinden, die philanthropische Nachfolge zu planen und die Philanthropie als Teil ihrer allgemeinen Vermögensplanung zu integrieren.
