private banking magazin: Ihr beide vertretet zwei unterschiedliche Modelle: Kontora hat sich internationalisiert und einen großen Partner ins Boot geholt, während Honestas nach wie vor sehr eigentümergeprägt und lokal arbeitet. Fühlt sich das nicht wie ein Gegensatz an?
Carolin Tsalkas: Nicht unbedingt. Wir geben unseren Kunden Nestwärme und Sicherheit, sind immer erreichbar. Aber auch bei uns gibt es die ganze Kunden-Bandbreite: vom internationalen Hedgefonds-Manager bis zur Familie, die einfach Ruhe und Vertrauen sucht.
Stephan Buchwald: Ich stimme zu. Klarheit im Markt ist wichtig, damit Kunden entscheiden können, was ihnen wichtiger ist. Oft gehen die Präferenzen sogar innerhalb einer Familie auseinander: Die Kinder legen Wert auf die globalen Dienstleistungen, die Eltern wollen lieber mehr Nähe und Sicherheit.
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private banking magazin: Ihr beide vertretet zwei unterschiedliche Modelle: Kontora hat sich internationalisiert und einen großen Partner ins Boot geholt, während Honestas nach wie vor sehr eigentümergeprägt und lokal arbeitet. Fühlt sich das nicht wie ein Gegensatz an?
Carolin Tsalkas: Nicht unbedingt. Wir geben unseren Kunden Nestwärme und Sicherheit, sind immer erreichbar. Aber auch bei uns gibt es die ganze Kunden-Bandbreite: vom internationalen Hedgefonds-Manager bis zur Familie, die einfach Ruhe und Vertrauen sucht.
Stephan Buchwald: Ich stimme zu. Klarheit im Markt ist wichtig, damit Kunden entscheiden können, was ihnen wichtiger ist. Oft gehen die Präferenzen sogar innerhalb einer Familie auseinander: Die Kinder legen Wert auf die globalen Dienstleistungen, die Eltern wollen lieber mehr Nähe und Sicherheit.
Welche Vorteile haben diese Ansätze?
Buchwald: Das Verrückte ist: Wir kommen eigentlich aus derselben Welt, haben aber unterschiedliche Wege eingeschlagen. Wir haben uns sehr genau angeschaut, welche Bedürfnisse auf Mandantenseite in den vergangenen Jahren gewachsen sind. Und wir haben festgestellt: Der Bedarf ist viel breiter geworden. Familien wollen heute etwa Teile ihres Vermögens ins Ausland verlagern – in die Schweiz, nach Kanada oder nach Singapur.
Gleichzeitig wächst die nächste Generation oft international auf, studiert im Ausland oder lebt dauerhaft dort. Das führt dazu, dass es künftig entweder größere Einheiten braucht, die länderübergreifend Dienstleistungen anbieten können, oder sehr spezialisierte Boutiquen. In der Mitte sehe ich wenig Zukunft. Wir haben uns für den einen Weg entschieden, Carolin für den anderen – beide haben ihre Reize.
Tsalkas: Das sehen wir genauso. Die jüngere Klientel ist internationaler, und viele junge Menschen fühlen sich in Deutschland momentan nicht wohl – sei es wegen geopolitischer Unsicherheiten oder wegen der Rahmenbedingungen für Gründer. Singapur ist längst nicht „die neue Schweiz", sondern war schon immer ein relevanter Standort – und wird heute aktiver nachgefragt, auch wegen seiner hohen Sicherheitsstandards.
Wir arbeiten mit internationalen Kanzleien zusammen. Steuer- oder Rechtsberatung erbringen wir nicht selbst, sondern binden das Netzwerk unserer Kunden ein. Wenn es komplex wird – Stichwort Exit-Tax oder spezielle Strukturierungen –, ziehen wir große Kanzleien hinzu. Unser Vorteil ist: Wir bleiben ein kleines, individuelles Team, arbeiten hochprofitabel und schaffen Win-Win-Situationen für unsere Kunden. Das unterscheidet uns von Bank-Family-Offices, die häufig defizitär sind.
Carolin, beneidest du Stephan um die Internationalisierung?
Tsalkas: Nein, überhaupt nicht. Ich freue mich, dass ein Haus aus Hamburg diesen Schritt gegangen ist. Wenn, dann beneide ich ihn eher um die Millionen, die er damit verdient hat – aber die gönne ich ihm von Herzen.
Skaleneffekte sind ein großes Thema. Wie lässt sich ein Family Office überhaupt in die Profitabilität führen?
Buchwald: Das Geschäftsmodell Family Office ist faszinierend, aber unternehmerisch eine Herausforderung. Es ist wie intellektuelles 3D-Schach. Man ist Unternehmer, gleichzeitig aber auch reiner Vertreter des Mandanten. Familien wünschen sich maximale Individualisierung – Dienstleistungen, die man keinem anderen Mandanten verkaufen kann. Das ist schön für die Kunden, aber schwierig unternehmerisch darzustellen.
Wir sind so stark gewachsen, weil wir uns immer an Mandantenbedürfnissen orientiert haben und die Dienstleistungspalette ausgebaut haben – mit eigener Kapitalverwaltungsgesellschaft, Private-Label-Fonds und Governance-Strukturen. Wegen wachsender Regulatorik und damit verbundener Eigenkapitalanforderungen ist das weitere Wachstum nur mit sehr kapitalstarken Partnern darstellbar. Das zeigt: Einfach ist dieses Geschäftsmodell nicht.
Tsalkas: Family Office ist kaum skalierbar, wenn es um Mandantenbeziehungen, Strukturierung oder Asset Allocation geht. Der Betreuungsgrad ist unfassbar hoch. Aber die dahinter Prozesse lassen sich skalieren. Wir haben eine eigene App, weil Banken uns die notwendigen Daten oft nicht liefern können – selbst die Sparkassenlandschaft ist da oft nicht fähig. Über 60 Prozent der Assets sind illiquide – da gibt es nicht viele Bewegungen, aber jede Menge Buchungen wie Nebenkosten, Mieten, Wirtschaftlichkeitsrechnungen.
Das sind Prozesse, die wir automatisieren können. Die eigentliche Frage lautet aber: Will man überhaupt wachsen? Wir haben uns entschieden, aus unserem Kern heraus mehr Freiheit zu schaffen – nicht um jeden Preis größer zu werden. Eine Expansionsstrategie nach Braunschweig oder München würde ich nur aus diesem Nukleus heraus entwickeln.
Welche Vorteile bringt die Internationalisierung im Investmentgeschäft?
Buchwald: Erst einmal ist der Zugang zu erstklassigen internationalen Managern ein Vorteil. Das ist heute ein „Invitation-only"-Geschäft – die Manager suchen sich ihre Investoren aus, nicht umgekehrt. Durch Internationalisierung erreichen wir bessere Zugänge und können dann als zweiten Vorteil durch unsere Einkaufsmacht auch Kosten senken. Das kommt direkt den Mandanten zugute. Wir arbeiten massiv daran, durch diese Einkaufsmacht die Vollkostenquote zu senken – ähnlich wie Yale oder Harvard durch regelmäßige Investments beim First Closing dabei sind und dadurch reduzierte Managergebühren gewährt bekommen.
Tsalkas: Ein großer Vorteil von Family Offices ist generell, dass wir Zugänge haben, die dem breiten Markt verschlossen bleiben. Das ist ein echter Mehrwert für die Kunden. Privilegiert klingt misslich, aber wir haben einfach Möglichkeiten, die andere nicht haben.
Carolin, du betonst stark den Service-Aspekt. Ist das der USP von Honestas?
Tsalkas: Ja, absolut. Unser USP ist die Serviceleistung. Wir begleiten unsere Kunden sehr eng, übersetzen Finanzthemen so, dass sie sich wohlfühlen. Am Ende geht es nicht um 5 oder 7 Prozent Rendite, sondern um Sicherheit und Vertrauen. Wenn man unter die Schichten geht, geht es immer um Wertschätzung, Liebe und Anerkennung – ob beim Geld oder wenn Familien am Tisch sitzen. Ein Family Office muss die Menschen auch emotional abholen – und das ist manchmal die größere Herausforderung.
Buchwald: Ein Family Office muss beides leisten: Vermögen sauber strukturieren, Manager neutral auswählen, also erstklassige Beratungsleistung bieten – und gleichzeitig eine hochpersönliche und individuelle Betreuung gewährleisten.
Wie weit habt ihr noch eine offene Architektur, was die Produkte angeht?
Buchwald: Bei uns hat sich das Prinzip der unabhängigen Managerselektion nicht geändert. Das Geschäftsmodell, was Mike Tiedemann in den USA aufgebaut hat, ist mit unserem Geschäft fast eins zu eins vergleichbar. Die internationalen Einheiten, zu denen wir jetzt auch gehören, haben unterschiedliche Historien. Sie greifen stark auf die Gruppenvorteile zu, machen aber lokal ihr Geschäft.
Gab es Kunden, die Vorbehalte gegenüber dem US-Partner hatten?
Buchwald: Ja, durchaus. Die Antworten waren extrem divers – von totaler Begeisterung bis hin zu „Das finde ich überhaupt nicht gut. Was passiert mit meinen Daten? Bleibt ihr alle an Bord?" Wandel polarisiert immer. Wir muten sowohl Mandanten als auch Mitarbeitern da eine Menge zu und arbeiten hart daran, die Vorteile der größeren Einheit auch sehr schnell wirklich erlebbar zu machen.
Gleichzeitig gewinnen wir neue Mandate. Bei einer Familie haben wir ein Jahr lang gepitcht. Erst nach der Transaktion, als wir durch die AlTi Kollegen das erweiterte Impact Investing Manager-Netzwerk hatten, sind sie zu uns gekommen.
Tsalkas: Genau. Veränderung mögen nicht alle. Selbst ein Umzug ins neue Büro sorgt bei manchen schon für Widerstand – es gibt immer Menschen, die sagen: „Aber mein alter Schreibtisch war schöner."
Wenn wir ein Hybrid-Family-Office aus Honestas und Kontora bauen würden – was würden wir jeweils übernehmen?
Tsalkas: Von Kontora die Internationalität, von uns die Nestwärme. Wir sind vielleicht etwas persönlicher, haben einen Boutiquencharakter. Wir haben eine Vielfalt an Beratern, weil nicht jeder überall passt – aber trotzdem kriegen wir alle eingefangen. Ihr seid mit einer anderen Taktung unterwegs.
Buchwald: Ein Hybrid ist schwierig. Man kann nicht jedem alles recht machen. Man muss sich fokussieren, die eigenen USPs herausstellen – und akzeptieren, dass man damit nicht alle gewinnt. Selbst bei größerer Größe muss man sich auf die Kern-USPs fokussieren.
Tsalkas: Das stimmt. Bei uns ist die Bandbreite an Beratern vielleicht größer. Aber auch wir müssen sehen: Am Ende passt nicht jeder überall.
Buchwald: Ja – und innerhalb unserer gemeinsamen Zielgruppen ist der Bedarf ohnehin sehr unterschiedlich. Mit jedem Generationswechsel im Vermögen nimmt die Komplexität häufig zu und die Prioritäten verschieben sich. Neue Sichtweisen fordern auch das Family Office.
Insgesamt zeigt sich: Der Markt spreizt sich weiter auf, die Individualisierung nimmt zu. Wir vermuten, dass sich sowohl spezialisierte kleinere Boutiquen und große internationale Family Office Plattformen durchsetzen werden.
Über die Interviewten:
Stephan Buchwald ist Co-Gründer und geschäftsführender Gesellschafter des 2006 gegründeten Kontora Family Office.
Das Kontora Family Office haben Buchwald und Patrick Maurenbrecher in Hamburg aufgebaut und hat sich als unabhängiges Multi-Family Office etabliert. Sie setzen auf ein Modell, das Beratung, Service und Investmentlösungen kombiniert und dabei stark alternative Anlageklassen einbindet. Das Office betreut heute Vermögenswerte von rund 14 Milliarden Euro für Unternehmerfamilien und Institutionen aus Deutschland und Österreich. 2025 erfolgte die Integration in Alti Tiedemann Global, wodurch Kontora Teil eines globalen Netzwerks wird, zugleich bleiben die Gründer in leitenden Funktionen erhalten.
Carolin Tsalkas ist Geschäftsführerin des Hamburger Family Office Honestas, das sie zusammen mit Geschäftspartner Stefan Kirchner im Jahr 2006 gründete. Zuvor arbeitete Tsalkas in der Kundenbetreuung bei der Berenberg Bank.
Das Honestas Family Office wird von Tsalkas und Kirchner geleitet und besteht in seiner ursprünglichen Form seit 2006. Das Team bietet ganzheitliche Beratung, administrative Entlastung und digitale Reporting-Lösungen für private und institutionelle Vermögen. Honestas steht nach eigenem Verständnis für Aufrichtigkeit, Vertrauen und Verlässlichkeit und ist für ein Anlagevolumen von derzeit mehr als 4,7 Milliarden Euro verantwortlich. Besonderen Fokus wollen sie auf Transparenz und Neutralität legen, um Mandanten vollkommen frei von Interessenkonflikten beraten zu können.