Zwischen Gesellschafts-, Aufsichts- und Steuerrecht Wie Vermögende ein Family Office am besten gestalten

Professioneller Betrieb benötigt einen multidisziplinären Ansatz

Sein professioneller Betrieb verlangt einen multidisziplinären Ansatz, der neben rechtlichen und steuerlichen Aspekten auch die komplexe Welt der Vermögensplanung und -verwaltung sowie gegebenenfalls die Führung eines Familienunternehmens einbezieht. Darüber hinaus darf die Familie selbst – mit ihren Dynamiken, Konflikten und individuellen Charakteristika – als Zentrum aller Überlegungen nicht aus dem Blick geraten.

Dieser Beitrag gibt einen Überblick über die grundsätzlichen gesellschafts-, aufsichts- und steuerrechtlichen Strukturierungsfragen, die sich beim erstmaligen Aufsetzen eines Family Office stellen, und soll Entscheidern eine erste Orientierung als Grundlage für die interdisziplinäre Beratung geben.

Die Motive für die Gründung eines Family Office sind vielfältig. Im Vordergrund stehen – häufig auch im Zusammenhang mit einem größeren Cash Event wie dem Verkauf des Familienunternehmens – regelmäßig die Professionalisierung der Anlageentscheidungen, die steuerliche Optimierung sowie eine Haftungsabschirmung.

Nicht zuletzt spielt der generationsübergreifende Zusammenhalt des Familienvermögens eine zentrale Rolle – also die Frage, wie sichergestellt werden kann, dass das Vermögen auch beim Übergang auf die nächste Generation zusammenbleibt und nicht durch Erbauseinandersetzungen oder unterschiedliche Interessen der Familienmitglieder fragmentiert wird. In manchen Familien tritt auch der Wunsch nach philanthropischem Engagement als weiteres Motiv hinzu.

Strukturentscheidungen: Form follows Aufsichtsrecht

Die Entscheidung, ein eigenes Single Family Office zu gründen, ist zunächst eine wirtschaftliche. Ein professionell betriebenes Family Office verursacht erhebliche laufende Kosten, vor allem für Personal, Infrastruktur und externe Berater. Diese Kosten rechtfertigen sich nur, wenn das zu verwaltende Vermögen eine bestimmte Größenordnung erreicht.

In der Praxis werden oft zwischen 100 und 250 Millionen Euro Assets under Management (AuM) als Schwelle genannt. Unterhalb dieser Grenze ist es gegebenenfalls sinnvoll, die Infrastruktur und Kosten durch ein Multi Family Office mit anderen Familien zu teilen. Neben der Unterscheidung zwischen Single und Multi Family Office gilt es insbesondere die Frage zu beantworten, ob das Family Office lediglich als externer Dienstleister tätig sein soll oder als Teil der Familiengesellschaft fungiert, die ihrerseits als Rechtsträger des Familienvermögens Vermögenswerte im eigenen Namen hält, erwirbt oder veräußert.

Aus regulatorischer Sicht des Family Office nimmt die aufsichtsrechtliche Komplexität im Grundsatz vom Single Family Office als reinem Dienstleister über das Single Family Office als Teil der Familiengesellschaft und das Multi Family Office als externer Dienstleister bis hin zum Multi Family Office als regulierte Kapitalverwaltungsgesellschaft einer Fondsstruktur kontinuierlich zu.

Bei Single Family Offices kommen im Wesentlichen Wertpapierdienstleistungen in Betracht, die – verglichen mit Bankgeschäften – deutlich weniger intensiv reguliert sind, und es können gewisse aufsichtsrechtliche Befreiungen greifen (das sogenannte Family-Office-Privileg sowie Konzernausnahme).

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Bei Multi Family Offices greift in der Regel keine solche Befreiung, so dass aufsichtsrechtliche Erlaubnisse für Wertpapierdienstleistungen und gegebenenfalls sogar Bankgeschäfte erforderlich sind – und, sofern Gelder verschiedener Familien zur gemeinsamen Anlage gepoolt werden, auch die Erlaubnis als Kapitalverwaltungsgesellschaft zur Fondsverwaltung.

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Damit gehen erhebliche Anforderungen an eine professionelle Geschäftsorganisation und das interne Kontrollsystem des Family Office mit entsprechenden Kosten einher, so dass zumindest Single Family Offices die Erlaubnispflicht in der Regel versuchen zu vermeiden.

Diese aufsichtsrechtlichen Weichenstellungen sind keine isolierten Rechtsfragen. Sie stehen in unmittelbarer Wechselwirkung mit den gesellschaftsrechtlichen Anforderungen an das Family Office und den steuerlichen Gestaltungszielen. Nur wer alle drei Dimensionen von Anfang an in ihrer Wechselwirkung berücksichtigt, kann eine Struktur schaffen, die den individuellen Erfordernissen der Familie und ihres Vermögens dauerhaft gerecht wird.

Drei Gestaltungsformen: Rechtsform trifft Steuerrecht

Die Wahl der Rechtsform für das investierende Familienvehikel ist eine der zentralen Weichenstellungen bei der Errichtung eines Family Office. In der Praxis haben sich drei häufige Gestaltungsformen für das Single Family Office als Rechtsträger etabliert, die sich in ihren gesellschafts- und steuerrechtlichen Eigenschaften deutlich unterscheiden: die GmbH, die GmbH & Co. KG und die Familienstiftung.

Die GmbH bietet eine klare Trennung zwischen Gesellschafts- und Gesellschafterebene. Die Haftung ist auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt; ein Durchgriff auf das Privatvermögen der Gesellschafter scheidet im Regelfall aus. Bei qualifizierten Beteiligungen an anderen Kapitalgesellschaften beträgt aufgrund des sogenannten Schachtelprivilegs die effektive Steuerbelastung auf Dividenden und Veräußerungsgewinne nur rund 1,5 Prozent.

Werden Gewinne nicht ausgeschüttet, sondern thesauriert, entsteht ein Zinsvorteil, da die Ausschüttungsbesteuerung auf Gesellschafterebene aufgeschoben wird. Dieses Modell eignet sich besonders für Familien, die einen langfristigen Vermögensaufbau mit niedriger laufender Steuerlast anstreben.

Die GmbH & Co. KG verbindet die Haftungsbeschränkung einer Kapitalgesellschaft mit der Flexibilität einer Personengesellschaft. Stimmrechte, Gewinnverteilung und Entnahmerechte können weitgehend frei gestaltet werden, was unterschiedlichen Interessen innerhalb der Familie Rechnung tragen kann.

Steuerlich ist die Gesellschaft selbst kein Steuersubjekt: Gewinne werden unmittelbar den Gesellschaftern zugerechnet und dort besteuert (sogenanntes Transparenzprinzip). Entscheidend ist die steuerliche Qualifikation der Tätigkeit: Eine rein vermögensverwaltende Gesellschaft unterliegt keiner Gewerbesteuer, während gewerblich geprägte oder gewerblich tätige Strukturen gewerbesteuerpflichtig sind.

Die Familienstiftung verfolgt einen anderen Zweck. Sie dient primär dem Schutz des Vermögens vor Erbauseinandersetzungen und Gläubigerzugriff. Anders als bei Gesellschaften gibt es keine Gesellschafter: Das Vermögen wird mit der Errichtung verselbstständigt und der Verfügungsmacht des Stifters dauerhaft entzogen. Fortan bestimmen allein die Satzung und die Stiftungsorgane über dessen Verwendung.

Steuerlich fällt neben der laufenden Körperschaftsteuer und unter Umständen der Gewerbesteuer alle dreißig Jahre eine Erbersatzsteuer an, die das Vermögen fiktiv einer Erbschaftsteuer unterwirft. Im Ausland errichtete Familienstiftungen unterliegen jedoch grundsätzlich nicht dem Erbersatzsteuerregime. Darüber hinaus fällt auf die Erstausstattung der Stiftung Erbschaft-/Schenkungsteuer an, wenn nicht begünstigtes Vermögen übergeht.

Zuwendungen an Destinatäre unterliegen je nach Einzelfall der Schenkungsteuer und Ertragsbesteuerung. Die Stiftung ist damit weniger ein Instrument der Renditeoptimierung als vielmehr ein Werkzeug, um das Familienvermögen generationsübergreifend abzusichern und zusammenzuhalten. Die nachfolgende Übersicht stellt die wesentlichen Unterschiede der drei Gestaltungsformen gegenüber:

Unser Fazit

Das Aufsetzen einer Family-Office-Struktur erfordert von Anfang an eine ganzheitliche Betrachtung, bei der Gesellschaftsrecht, Aufsichtsrecht und Steuerrecht gleichermaßen einbezogen werden müssen.

Diese Rechtsgebiete stehen in enger Wechselwirkung zueinander, sodass isolierte Lösungen regelmäßig zu rechtlichen Risiken, ineffizienten Strukturen oder unerwünschten steuerlichen Folgen führen können. Eine tragfähige Strukturentscheidung kann daher nur auf der Grundlage eines integrierten Ansatzes getroffen werden, der alle relevanten rechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigt.

Unter anderem der Global Family Office Report 2025 des  International Institute for Management Development (IMD). und des Family Business Network (FBN) bestätigt, dass Family Offices in der Praxis weit über die reine Vermögensverwaltung hinauswachsen. Sie fungieren zunehmend als zentrale Plattformen, die neben der Anlagesteuerung auch Governance, Nachfolgeplanung, Bildung der nächsten Generation und den familiären Zusammenhalt koordinieren.

Dieser Funktionswandel unterstreicht, dass die anfängliche Strukturentscheidung nicht allein an steuerlichen oder aufsichtsrechtlichen Parametern ausgerichtet werden sollte, sondern auch die langfristige Entwicklungsfähigkeit der gewählten Struktur in den Blick nehmen muss – etwa im Hinblick auf wachsende Gesellschafterkreise, veränderte Anlagestrategien oder die Einbindung jüngerer Familienmitglieder in Entscheidungsprozesse.

Über die rein fachliche Analyse hinaus spielen die individuellen Besonderheiten der beteiligten Familie eine zentrale Rolle. Familiäre Konstellationen, persönliche Interessen und mögliche Konfliktlagen müssen frühzeitig erkannt und in die Beratung einbezogen werden.

Dies gilt insbesondere für emotional und rechtlich sensible Themen wie Scheidungen, familiäre Spannungen oder eine drohende Zerrüttung familiärer Beziehungen, die erhebliche Auswirkungen auf die gewählte Struktur haben können. Eine erfolgreiche Beratung setzt daher nicht nur juristische und steuerliche Expertise voraus, sondern auch ein hohes Maß an Verständnis für familiendynamische Zusammenhänge.

Über die Autoren:

Alexis Darányi ist Partner bei DMR Legal in München und berät vor allem zu Bank- und Kapitalmarktrecht, Gesellschaftsrecht und digitalen Geschäftsmodellen. Zuvor war der promovierte Jurist Chief Legal Officer bei Scalable Capital und Rechtsanwalt bei Freshfields.

Michael Kühner ist Partner und Wirtschaftsprüfer bei der EIT Steuerberatungsgesellschaft in München und berät als Steuerberater vor allem zu Fragen des nationalen und internationalen Steuerrechts sowie zur Vermögens- und Nachfolgeplanung.