Family Offices nehmen typischerweise sehr unterschiedliche Aufgaben wahr. Dafür bedarf es entsprechend diversifizierter Fähigkeiten. Den strategischen Herausforderungen bei der Entwicklung von Investmentstrategien für das Gesamtvermögen und die einzelnen Asset-Klassen stehen operative Anforderungen und der Bedarf nach spezifischem Anlagewissen bei deren Umsetzung gegenüber. Strategisches Geschick ist auch bei den Überlegungen zur Nachfolgeplanung gefragt oder wenn ein Family Office die dafür optimierten (steuer-)rechtlichen Strukturen schafft.
Wer sie implementiert und dauerhaft unterhält, dem nützt ein gewisses juristisches Verständnis. Dieses hilft auch dabei, die verschiedenen Beteiligungsgesellschaften und ihre Organe zu steuern. Dafür sind aber auch Management-Fähigkeiten erforderlich, was natürlich für die operative Steuerung des Family Office selbst auch gilt. Nicht zuletzt besteht oft die Herausforderung, maßgeschneiderte Dienstleistungen für einen heterogenen Gesellschafterkreis zu erbringen. Dafür bedarf es neben der Fähigkeit, diese effizient zu organisieren, nicht selten auch besonderer kommunikativer Fähigkeiten.
Interne Organisation
Wahrscheinlich wird in den meisten Fällen kein Familienmitglied all diese Fähigkeiten und Neigungen mitbringen. Für jedes Family Office sollte daher in einem ersten Schritt sehr genau analysiert werden, welche der genannten Leistungen die Familie mit welcher Intensität und welchem Qualitätsanspruch erwartet. Dem schließt sich die Frage an, inwieweit diese Leistungen das Family Office selbst erbringen oder inwieweit es sie von Dritten zukaufen soll.
Daraus ergibt sich dann ein spezifischer Leistungszuschnitt für das Family Office, der auf personeller Seite zum einen die Kompetenzen für die Eigenleistungen erfordert und zum anderen Management und Koordination der Dienstleister verlangt. Für die Frage, inwieweit sich die Familie hierbei persönlich involvieren sollte, gibt es drei wesentliche Entscheidungsfelder: Hierarchie, Inhaberstrategie und Kompetenz.
Hierarchie
Nicht wenige Familien postulieren für ihr Familienunternehmen, dass Familienmitglieder dort nur Praktikant oder Geschäftsführer respektive Vorstand werden dürfen. Dem liegt die Überzeugung zugrunde, dass Familienmitglieder im Mittelmanagement verunsichernd auf das Hierarchiegefüge
wirken können. Und zwar sowohl nach oben als auch nach unten. Auch für das Familienmitglied ist es schwierig, genau in seiner Rolle zu bleiben. Schließlich wird es permanent mit Erwartungen konfrontiert, die über die an die ausgeübte Rolle zu stellenden weit hinausgehen. Was für
das Familienunternehmen gilt, ist auch für das Family Office gültig.
Für den familienfremden Leiter des Family Office ist zum Beispiel die Führung des für die Immobilienverwaltung zuständigen Mitarbeiters aus der Inhaberfamilie schwierig, wenn er weiß, dass dieser ihn vermutlich einmal hierarchisch überholen wird und auch schon aktuell ungleich mehr als er selbst das Ohr der Eigentümer hat. Das kann dafür sprechen, dass Familienmitglieder eine mehr beaufsichtigende Rolle, etwa über eine Beiratsfunktion, im Family Office übernehmen. Ist trotzdem eine tägliche Mitarbeit gewünscht, sollte diese entweder führend sein oder sich auf mehr koordinierende, impulsgebende und strategische Funktionen erstrecken. Mitarbeiter
des Family Office können die Inhalte dann operativ umsetzen.
Inhaberstrategie
In größeren und möglicherweise in unterschiedliche Interessengruppen zerfallenden Familien dient das Family Office oft als Kristallisationspunkt für den Familienzusammenhalt. Nutzt die Familie praktische Family Services, organisiert das Family Office Familienveranstaltungen und
hat die gemeinsame Vermögensanlage Erfolg, kann das dabei helfen, die familiären Fliehkräfte einzudämmen. Das gilt in noch stärkerem Maß, wenn das Family Office als möglichst neutral und nicht einer Strömung innerhalb der Familie zugehörig wahrgenommen wird. Dieser Aspekt kann
in gewisser Weise limitieren, wie Funktionen im Family Office familienintern besetzt werden.
Umgekehrt kann es inhaberstrategisch gerade sinnvoll sein, im Family Office Positionen für Familienmitglieder zu schaffen. Gibt es zum Beispiel zwei rivalisierende Geschwister oder Vertreter unterschiedlicher Familienstämme und nimmt einer von ihnen eine wichtige Position im Familienunternehmen ein, kann es dem Familienfrieden zuträglich sein, wenn die Familie für den anderen eine attraktive und wichtige Zuständigkeit hinsichtlich des sonstigen Vermögens vergeben kann. Vielleicht gibt es auch ein einflussreiches Familienmitglied, das gegenüber der gemeinsamen Vermögensverwaltung prinzipiell kritisch eingestellt ist, aber mit der Einbindung in
eine Funktion dann doch dafür begeistert werden kann.