Die interdisziplinären Teams arbeiten selbstorganisiert und eigenverantwortlich darauf hin, die Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen. In ihrer Zusammensetzung zeitlich befristete Teams sorgen durch neue Impulse von außen dafür, dass die Ausrichtung am Kunden regelmäßig überprüft wird.
Der Kundenberater agiert dabei als zentraler Ansprechpartner und schafft die notwendige Beständigkeit gegenüber dem Kunden. Er definiert dynamisch – entsprechend der gegenwärtigen Kundenanforderungen – die benötigte Fachexpertise für sein Kundenteam. Durch die Zusammenstellung zeitlich befristeter, kundenspezifischer Teams wird somit die persönliche Betreuung durch den Kundenberater optimal um die situativ benötigte Expertise der Spezialisten ergänzt.
Breitere Gehaltsbänder
Die Verzielung der Mitarbeiter beziehungsweise Kundenteams richtet sich ausschließlich nach einer für den Kunden zufriedenstellenden Lösung und nicht länger nach fixierten Bereichs- oder Produktabsatzzielen. In der Folge muss sich die Vergütung in agilen Organisationsstrukturen auch stärker am nachhaltigen betriebswirtschaftlichen Teamerfolg und der Kundenzufriedenheit orientieren. Die Gehaltsbänder können deshalb in agilen Organisationen entsprechend des Teamerfolgs auch deutlich breiter ausfallen als in hierarchischen Organisationen.
Aufgrund des selbstorganisierenden Charakters haben regelmäßige Mitarbeiterbewertungen eine hohe Bedeutung, wobei neben Teammitgliedern und -leitern insbesondere die Kunden eingebunden sein sollten. Die Bewertung durch Kunden kann dabei beispielsweise über den sogenannten Net Promoter Score (NPS) abgebildet werden. Intern beurteilen sich die Teammitglieder fortlaufend in einem transparenten Feedbackverfahren.
Effektives Kapazitätsmanagement
Als zentrale Schnittstelle zum Kunden ist es Aufgabe des Kundenberaters, die Bedürfnisse seiner Klientel fortlaufend zu erkennen. Daraus entsteht ein zeitlich befristeter Bedarf nach Expertise und spezifischen Mitarbeiterkapazitäten. Kapazitätsbedarfe, Fachkenntnisse und Verfügbarkeiten der Mitarbeiter müssen zentral überwacht und gesteuert werden. Dies kann je nach Zahl und Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter recht komplex sein. Grundsätzlich können Mitarbeiter je nach Verfügbarkeit gleichzeitig in mehreren Teams aktiv sein, in denen sie unterschiedliche Rollen ausfüllen.
Der ständig wechselnde Ressourcenbedarf der Teams muss effizient durch einen begrenzten Mitarbeiterpool aus unterschiedlichsten Erfahrungen und Fachkenntnissen gedeckt werden. Dabei sind fachliche, persönliche und organisatorische Aspekte gleichermaßen zu berücksichtigen. Der Steuerung im Rahmen eines zentralen Kapazitätsmanagements kommt deshalb in einer agilen Vertriebsorganisation ein elementarer Stellenwert zu.
Unterschiedliche Führungsrollen
Die Agilität einer solchen Vertriebsorganisation fordert den Mitarbeitern eine enorme Wandlungsbereitschaft ab. Neben der Arbeit in temporären Kundenteams sollte den Mitarbeitern daher eine Konstante in Form einer fachlichen und persönlichen Heimat geboten werden. Regelmäßige Treffen in Fachgruppen können den Austausch von Erfahrungen und Know-how zwischen den Experten fördern und gleichzeitig den Bedarf nach Konstanz sicherstellen. Für die Unterstützung der persönlichen Entwicklung sollte es zudem einen Mentor als Vertrauensperson geben.
Auf diese Weise wird eine wichtige Trennung von Führungsrollen vorgenommen: Statt eines Bereichs- oder Abteilungsleiters als alleinige Führungsinstanz wird zwischen einer kundenteambezogenen Führung durch den Kundenberater, einer fachlichen Führung durch den jeweiligen Fachgruppenleiter sowie einer persönlichen Führung durch den Mentor unterschieden.