Faktoren für nachhaltigen Erfolg So gelingt agile Organisation im Private Banking

Alexander Stolz (v.l.n.r.), Jens Wiegel und Nicolas Seidler begleiten bei zeb Projekte im Private-Banking-Umfeld.  | © Zeb

Alexander Stolz (v.l.n.r.), Jens Wiegel und Nicolas Seidler begleiten bei zeb Projekte im Private-Banking-Umfeld. Foto: Zeb

In einem ersten Beitrag zum Thema „Agile Bankorganisation“ haben wir die Herausforderungen bestehender Unternehmensstrukturen beleuchtet und die Chancen agiler Organisationsformen für eine zukunftsfähige Bankorganisation herausgearbeitet.

Doch welche Möglichkeiten ergeben sich für die Unternehmensorganisation speziell im Private-Banking-Umfeld? Wie kann eine agile Organisationsstruktur im Private Banking konkret aussehen und wie ist ein entsprechender Transformationsprozess zu gestalten?

Handlungsbedarf im Private Banking

Das Private-Banking-Geschäft zeichnet sich durch einen hohen Grad an Individualität und Komplexität aus. Die anspruchsvolle Kundschaft erfordert hohe Reaktionsgeschwindigkeit und schnelle Befriedigung ihrer Bedürfnisse. Vor dem Hintergrund aufstrebender digitaler Wettbewerber kommt speziell der Kundenschnittstelle im Private Banking eine besondere Bedeutung zu.

Die Private-Banking-Kundenbefragung 2017 der Unternehmensberatung zeb zeichnet ein deutliches Bild: Der Kundenberater, als zentraler Ansprechpartner ist aus Kundensicht von höchster Bedeutung. Er soll die Rolle als Vertrauensperson, Finanz-Concierge, Kümmerer und Sparringspartner ausfüllen – auch über unmittelbar bankbezogene Anforderungen hinaus. Dafür muss er auf eine Organisation zurückgreifen können, die auf den Kunden ausgerichtet ist und als oberstes Ziel hat, dessen Erwartungen zu erfüllen.

In klassischen Organisationsformen scheitert die geforderte stringente Kundenorientierung häufig an starren, hierarchischen Strukturen. Zum einen ist die bestehende Vertriebsorganisation meist an den Kompetenzfeldern und Produkten der Bank statt an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet. Produkt- und Serviceentwicklung werden von oben vorgegeben und nicht vom Kunden aus entwickelt. Teams sind gemäß der zentral festgelegten Produktabsatzziele aus Kunden- und Produktspezialisten zusammengesetzt.

Enge Strukturen durchbrechen

Die Fortentwicklung von Vertriebsansätzen und unternehmerischem Denken sind folglich nur in engen Schranken möglich. Spätestens wenn wegen abweichender bereichs- und produktspezifischer Ergebnisverzielung innerhalb des Vertriebes unterschiedliche Interessen vorherrschen, gerät das Kundeninteresse aus dem Blick.

Durch agile Organisationsstrukturen können diese, bei typischen Vertriebsorganisationen häufig zu beobachtenden Symptome angegangen werden.

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Vier Elemente sind für den nachhaltigen Erfolg einer agilen Vertriebsorganisation besonders hervorzuheben:

Wesentlicher Erfolgsfaktor für eine agile Vertriebsorganisation ist die konsequente Ausrichtung aller Strukturen am Kunden. Abgeleitet von deren Bedürfnissen und Anforderungen wird ein agiles, kundenindividuelles Team aus Markt- und Produktexperten um den Kundenberater herum zusammengestellt. Bei einem großen Kundenstamm kann es auch sinnvoll sein, die Kundenbedürfnisse entsprechend zu segmentieren.