Family Offices verwalten in Deutschland mehrere hundert Milliarden Euro. Sie sind für Banken eine der attraktivsten Kundengruppen – und zugleich eine der anspruchsvollsten. Die Vermögensverwalter verlangen nicht nur exzellente Abwicklung, sondern auch Diskretion, Schnelligkeit und eine Beratung auf Augenhöhe. Gleichzeitig stehen Banken unter regulatorischem Druck, der ihre Flexibilität einschränkt.
Vier Branchenkenner – zwei Family Officer, eine Investmentstrategin und ein Sparkassen-Bereichsdirektor – diskutierten auf dem 38. private banking kongress in Köln vor mehr als 150 Fachbesuchern über die Zukunft einer Zusammenarbeit, die sich gerade leise, aber spürbar verändert. Das Publikum stimmte währenddessen live ab und teilte die eigene Sichtweise mit. Das Ergebnis: ein Stimmungsbild, das sowohl Pragmatismus als auch Überraschungen offenbart. Das zeigt, was die beiden Welten zusammenhält und wo es knirscht.
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Family Offices verwalten in Deutschland mehrere hundert Milliarden Euro. Sie sind für Banken eine der attraktivsten Kundengruppen – und zugleich eine der anspruchsvollsten. Die Vermögensverwalter verlangen nicht nur exzellente Abwicklung, sondern auch Diskretion, Schnelligkeit und eine Beratung auf Augenhöhe. Gleichzeitig stehen Banken unter regulatorischem Druck, der ihre Flexibilität einschränkt.
Vier Branchenkenner – zwei Family Officer, eine Investmentstrategin und ein Sparkassen-Bereichsdirektor – diskutierten auf dem 38. private banking kongress in Köln vor mehr als 150 Fachbesuchern über die Zukunft einer Zusammenarbeit, die sich gerade leise, aber spürbar verändert. Das Publikum stimmte währenddessen live ab und teilte die eigene Sichtweise mit. Das Ergebnis: ein Stimmungsbild, das sowohl Pragmatismus als auch Überraschungen offenbart. Das zeigt, was die beiden Welten zusammenhält und wo es knirscht.
1. Bestandsaufnahme: Weder Ehe noch Scheidung
Wie lässt sich die aktuelle Zusammenarbeit zwischen Banken und Family Offices am besten beschreiben? Die Antwort des Publikums fiel nüchtern aus:
Nur knapp ein Fünftel der Befragten sieht in der Zusammenarbeit eine strategische Partnerschaft. Die Mehrheit der Umfrageteilnehmer erlebt das Verhältnis als situativ oder als Zweckgemeinschaft – zusammen also 65 Prozent. Immerhin 16 Prozent empfinden die Beziehung sogar als Wettbewerb.
Family-Office-Strategin Heidi Abraham wies auf eine zunehmende Professionalisierung hin: Family Offices führen heute Ausschreibungen durch, wenn sie Partner für bestimmte Themen suchen – sei es Asset Manager Selection oder steuerliche Beratung. Dabei entscheide nicht immer die Größe der Institution, sondern der Fit. Sie berichtete von einem Family Office, das sich bei der Umsetzung eines Illiquid-Designs bewusst nicht für die größte und renommierteste Adresse entschied, sondern für den Partner mit der besseren Passfähigkeit.
Ihr Appell: nicht in Produkten denken, sondern in Inhalten. „Dann bist du beim Family Office immer willkommen.“
Sascha Häusler von der Kreissparkasse Köln differenzierte aus Bankensicht: Je nach Segment könne das Verhältnis sowohl Partnerschaft als auch Wettbewerb sein. So biete die Sparkasse Infrastruktur für Family Offices. Ab einem Volumen von rund 100 Millionen Euro entstehe aber durchaus auch Konkurrenz im Bereich der Vermögensverwaltung.
2. Wofür brauchen Family Offices Banken?
Martin Drathen, Geschäftsführer des WSH Family Office, brachte es gleich zu Beginn auf den Punkt: „Ich sage das nicht gerne als Family Officer, aber ohne Bank geht’s nicht. Die Bank kann im Zweifel ohne Family Officer leben, aber der Family Officer nicht ohne Bank.“ Ein Satz, der im Saal für zustimmendes Nicken sorgte. Denn die Grunddienstleistungen – Depotführung, Kontoführung, Orderabwicklung – bleiben fest in der Hand der Institute.
72 Prozent der befragten Kongressteilnehmer nannten Execution und Custody als wichtigstes Thema, für das Family Offices Banken heute brauchen. Finanzierung folgte mit 50 Prozent. Research und Strukturierung landeten bei jeweils 19 Prozent – ein deutliches Signal, dass die intellektuelle Wertschöpfung der Bank für viele Family Offices nachrangig geworden ist.
In der Praxis arbeiten Multi-Family-Offices wie das WSH typischerweise mit zwei bis drei Häusern auf der Wertpapierseite – gewählt nach Infrastrukturqualität, Schnittstellen-Fähigkeit und persönlicher Verlässlichkeit. Auf der Liquiditätsseite ist die Anzahl der Bankverbindungen deutlich höher, häufig bedingt durch historisch gewachsene Beziehungen der einzelnen Familien.
Nicki Lange, Gesellschafter des Lange Family Office und Geschäftsführer von Avalon Advisory, beschrieb seine Hausbank, die Kreissparkasse Köln, als „sehr loyalen Freund“ und „Sparringspartner“. Doch er formulierte auch einen klaren Anspruch: „Ich wünsche mir manchmal mehr Stoßrichtungen, also mehr strategische Partnerschaft anstatt nur Agieren.“ Die Bank solle nicht bloß auf Anweisungen reagieren, sondern proaktiv Empfehlungen aussprechen – ob zu steuerlichen Optimierungen, Deals oder Marktchancen. Kurz: weniger Execution-Maschine, mehr Berater im ursprünglichen Sinn.
3. Was eine gute Bankpartnerschaft ausmacht – und was nicht
Wenn die Bank also vor allem als Abwickler wahrgenommen wird – was unterscheidet dann eine gute von einer mittelmäßigen Bankbeziehung? Die Antwort des Publikums war bemerkenswert klar.
Dass Vertrauen nicht nur ein weiches Schlagwort ist, sondern harte ökonomische Konsequenzen hat, belegte die Umfrage eindrücklich. Auf die Frage, was eine gute Bankenpartnerschaft ausmache, votierten 49 Prozent für Vertrauen – weit vor transparenten Kosten mit 23 Prozent und Umsetzungsgeschwindigkeit mit 17 Prozent. Exklusive Investments erhielten null Stimmen. Die Branche, so scheint es, hat verstanden, dass der wahre Wettbewerbsvorteil nicht im Produktregal liegt, sondern in der Qualität der Beziehung.
Drathen unterstrich diesen Befund mit Nachdruck: „Vertrauen kannst du nur von Mensch zu Mensch aufbauen, und du verlierst es auch von Mensch zu Mensch.“ Technische Ärgernisse wie umständliche Zwei-Faktor-Authentifizierung oder unflexible Kontoauszüge seien zwar lästig, verspielten aber kein Vertrauen. Anders verhalte es sich, wenn der Bankberater seine Zusagen nicht einhalte oder im entscheidenden Moment nicht erreichbar sei.
Bei der Frage nach dem wichtigsten Kriterium für eine neue Bankverbindung bestätigte sich das Bild: 69 Prozent nannten Service, nur 3 Prozent den Preis. Reputation kam auf 9 Prozent, Dealflow auf 13 Prozent. Für Family Offices, die über Jahrzehnte gewachsene Vermögen betreuen, ist der Bankpartner offenbar weniger Lieferant als Vertrauensperson – und wird entsprechend ausgewählt.
Drathen hatte das Ergebnis praktisch vorhergesagt: Ob er fünf Euro mehr für eine Bankverbindung zahle, sei für ihn völlig irrelevant – solange er wisse, dass es organisatorisch funktioniere und er sich darauf verlassen könne.
“„Ich brauche jemanden, der da ist, der sich verantwortlich fühlt, den ich auch nach 18 Uhr noch anrufen kann und der nicht verschnupft ist, sondern sich darum kümmert, dass die Dinge funktionieren.“
Drathen beschrieb auch die konkreten Anforderungen seines Multi-Family-Office an eine Bankbeziehung: funktionierende Schnittstellen in die Software, skalierbare Order-Abwicklung, die Fähigkeit, auch exotischere Transaktionen wie eine In-Kind-Distribution aus einem Private-Equity-Fonds abzuwickeln.