Family-Office-Berater Quilvest „Es gibt zwei Hauptkonflikte in reichen Familien“

Philippe Monti, CEO von Quilvest Wealth Management Schweiz

Philippe Monti, CEO von Quilvest Wealth Management Schweiz

// //

Dieses Interview wurde uns von finews.ch zur Verfügung gestellt.

Philippe Monti ist CEO von Quilvest Wealth Management Schweiz. Quilvest ist seit 1932 in Zürich tätig und verwaltet 7,7 Milliarden Dollar. Die Kundschaft besteht zum größten Teil aus sehr vermögenden Kunden und Family Offices. Die Quilvest Group hat ihren Ursprung in der industriellen Tätigkeit der Familie Bemberg, die in Argentinien eine der größten Bierbrauereien aufbaute. Zunächst als eigenes Family Office, baute sie ihre Aktivitäten im Wealth Management aus. Die Gruppe verwaltet rund 19 Milliarden Dollar und hat Standorte in Genf, Luxemburg, Paris, Montevideo und in Singapur.

Monsieur Monti, mit welchen Bedürfnissen – neben dem Wunsch nach Erhalt und der Vermehrung des Vermögens – kommen Familien zu Quilvest Wealth Management?

Philippe Monti: Der Auslöser, unseren Rat und unsere Dienstleistungen zu suchen, ist in den meisten Fällen die Notwendigkeit, eine Nachfolgeplanung- und Erbregelung innerhalb der Familie einzuleiten und zu organisieren. Je nach Konstellation stellen sich unterschiedlich komplexe Problemstellungen: Wie soll diese gemanagt werden? Wie soll ein Familienunternehmen in den folgenden Generationen weiterexistieren? Welche Nachkommen wollen dieses Erbe antreten? Sind sie überhaupt fähig, ein Unternehmen weiterzuführen? Aber die Ausgangslage ist im Prinzip immer dieselbe. An uns liegt es dann, die in der Familie herrschenden Verhältnisse und die Dynamik zu verstehen. Denn die bestmögliche Lösung für alle Familienmitglieder und -nachkommen wird sich nur finden, wenn eine Kompromissbereitschaft besteht.

Wenden sich diese Familien in der Regel erst an Sie, wenn bereits bestehende Nachfolgeprobleme sie dazu drängen?

Das Timing ist unterschiedlich. Der kulturelle Hintergrund einer Familie spielt dabei eine Rolle. In manchen Kulturen ist der Vater so lange die alles bestimmende Figur, dass er nicht selten von seinen Kindern gedrängt werden muss, die Nachfolgeregelung anzugehen, um ein Chaos zu vermeiden. Es ist ein gängiges Muster, dass es dem Patron eines von ihm aufgebauten Unternehmens Mühe bereitet, die Verantwortung an die zweite Generation zu übergeben. Das führt dazu, dass sich Familien oftmals etwas spät an uns wenden.

Mit ihren bisherigen Bankberatern sind sie dann bereits an Grenzen gestoßen?

Solche Familien haben manchmal eine kleine Beratungsodyssee hinter sich, wenn sie sich an Quilvest wenden. Neben Anlagelösungen suchen sie vor allem jemanden, der mit ihnen das Know-how und die Erfahrung im Management von Nachfolgeregelungen teilt.

Wie schwierig ist es, einen Familienpatriarchen, Unternehmensgründer und Erschaffer von Reichtum zu überzeugen, loszulassen?

Wir können diesen Prozess bereits in einer Anfangsphase erleichtern. Denn Quilvest hat seine eigene Geschichte als Family Office. Das Familienvermögen wird bereits in der sechsten Generation verwaltet. Das verschafft uns Glaubwürdigkeit. Eine Nachfolgeplanung einzuleiten, bedeutet für ein Familienoberhaupt, Macht und Verantwortung abzugeben. Das schafft emotionale Hürden. Wir bauen diese in weiteren persönlichen Gesprächen ab. Wir zeigen unseren Lösungsprozess auf und ermöglichen dem Kunden, sich dieser Lösung sukzessive anzunähern. Er lernt. Das braucht auch Zeit.

Sehen Sie kulturelle Unterschiede?

Ja. In südamerikanischen oder auch asiatischen Ländern ist die Vaterfigur in der Regel stärker ausgeprägt als in Europa oder gerade auch in der Schweiz. Das erschwert unsere Aufgabe manchmal.

Wie lange dauert der Prozess vom ersten Kontakt bis zu einer konkreten Family-Office-Lösung?

Das ist von Kunde zu Kunde unterschiedlich. Je nach Komplexität einer Nachfolgeregelung und nach Persönlichkeiten in der Familie kann es von sechs Monaten bis zu drei oder vier Jahren dauern. Äußere Einflüsse können auch zu Verzögerungen führen, wie politische Ereignisse oder die wirtschaftliche Entwicklung im Familienunternehmen.

Um eine Dynamik innerhalb einer Familie wirklich zu verstehen, müssen Sie auch Kenntnis von Details erhalten, die möglicherweise privater oder gar intimer Natur sind. Wie gehen Sie als Berater damit um?

Wir setzen die Kunden davon in Kenntnis, dass solche Details wichtig sein können. Und wir bringen ihnen große Empathie entgegen. Weil wir als Family-Office-Berater die Rolle des objektiven Außenseiters einnehmen, begegnen uns die Kunden in der Regel mit größerer Offenheit. Ab einem gewissen Punkt müssen wir die Diskussion emotionaler oder familiärer Probleme, die einer Nachfolgeregelung im Wege stehen, dem Kunden selbst überlassen. Denn er entscheidet darüber, welche Lösung wir ausarbeiten.

Welche Konfliktmuster in reichen Familien treffen Sie immer wieder an?

...