Damit wird auch den regulatorischen Entwicklungen unter Mifid II Rechnung getragen, die eine stärkere Bewegung weg von der nicht-unabhängigen Anlageberatung hin zur Finanzportfolioverwaltung ermutigen. Nicht zuletzt ist der Betreuer dazu angehalten, dem Kunden den Vorteil digitaler Interaktionsmöglichkeiten mit der Bank aufzuzeigen, statt diese als Bedrohung seiner eigenen Rolle als zentrale Schnittstelle zum Kunden zu sehen.
Change Management ist dann besonders erfolgreich, wenn sämtliche Hebel zur gewünschten Veränderung des Mitarbeiterverhaltens gleichzeitig und aufeinander abgestimmt in Bewegung gesetzt werden. Besonders wirkungsvoll ist es, wenn Mitarbeiter sich an als positiv empfundenem Verhalten von Vorbildern orientieren können. Selbstverständlich sollten sämtliche Führungskräfte in Vertrieb und Zentralbereichen die neue Private-Banking-Philosophie verinnerlicht haben und vorleben.
Wichtig ist hierbei, dass der Wandel nicht nur bei den Mitarbeitern, sondern zuerst und vor allem bei den Führungskräften ansetzt. Zusätzlich dazu kann es äußerst wirkungsvoll sein, gezielt besonders veränderungsbereite Kundenbetreuer als Meinungsführer in den einzelnen Vertriebsteams zu platzieren, die die neue Philosophie vorleben und in ihrem unmittelbaren Umfeld als Multiplikatoren wirken können. Nicht zuletzt ist darauf zu achten, dass das Führungsteam konsistente, immer wiederkehrende Botschaften kommuniziert.
Eine klar formulierte und inhaltlich nachvollziehbare Vertriebsstory sorgt bei den Mitarbeitern für Verständnis und Überzeugung. Hierbei ist einerseits her-auszuarbeiten, dass die Ausrichtung auf Kunden- und Volumenwachstum die beruflichen Entwicklungsperspektiven langfristig absichert. Andererseits ist klarzumachen, dass die Ausrichtung der Beratung auf die gesamten Vermögenswerte des Kunden und seinen ganzheitlichen finanziellen Lebenszyklus eine höhere Kundenzufriedenheit und damit stärkere Kundenbindung zur Folge hat. An dieser Vertriebsstory sind dann sämtliche Kommunikationsformate auf die Mitarbeiter auszurichten.
Im Rahmen der Transformation ist sicherzustellen, dass die Mitarbeiter im Private Banking über die erforderlichen Talente und Fähigkeiten verfügen. Dies betrifft einerseits die künftige Auswahl von Mitarbeitern für die Rolle des Kundenbetreuers und andererseits die fachliche und persönliche Weiterentwicklung von Mitarbeitern im Rahmen von Training und Coaching. Eine sinnvolle, wenn auch kostspielige Trainingsmaßnahme wäre beispielsweise, eine deutlich größere Anzahl von Mitarbeitern eine Ausbildung zum Certified Financial Planner (CFP) absolvieren zu lassen.