Viele institutionelle Immobilienbestände stehen an einem Wendepunkt. Objekte, die seit Jahren oder Jahrzehnten direkt gehalten werden, müssen modernisiert, energetisch ertüchtigt oder an veränderte Nutzungsanforderungen angepasst werden. Büroflächen sollen flexibler nutzbar werden, Energie effizienter eingesetzt und Emissionen reduziert werden.
Für Immobilien, die den heutigen Marktanforderungen nicht mehr entsprechen, braucht es mitunter grundlegend neue Nutzungskonzepte. Ein Verkauf älterer Bestände ist im aktuellen Marktumfeld jedoch häufig keine wirtschaftlich überzeugende Alternative.
Weitaus seltener wird eine andere, mindestens ebenso wichtige Frage gestellt: Sind die bestehenden Halte- und Organisationsstrukturen überhaupt darauf ausgerichtet, eine solche Transformation wirksam umzusetzen?
Viele institutionelle Immobilienbestände sind historisch gewachsen und werden unmittelbar auf der eigenen Bilanz gehalten. Lange war das eine tragfähige Struktur. Mittlerweile verlangen zahlreiche Objekte jedoch ein deutlich aktiveres Management, während zugleich regulatorische, administrative und datenbezogene Anforderungen kontinuierlich steigen. Über den Erfolg einer Strategie entscheiden deshalb längst nicht mehr nur Lage und Objektqualität. Ebenso relevant ist, wie ein Portfolio strukturiert, organisiert und gesteuert wird.
Wenn aus Core ein Transformationsfall wird
Besonders sichtbar wird dieser Handlungsdruck bei Immobilien, deren Marktposition sich im Laufe der Zeit verschoben hat. Aus einem einst stabilen Core-Objekt kann ein anspruchsvoller Repositionierungsfall werden. Energetische Maßnahmen, tiefgreifende Umbauten, neue Flächenkonzepte oder sogar vollständige Nutzungsänderungen können notwendig sein, um ein Gebäude langfristig wettbewerbsfähig zu halten.
Ein Businessplan für solche Fälle kann wirtschaftlich schlüssig sein. Entscheidend ist jedoch, ob er sich tatsächlich umsetzen lässt. Gerade im Direktbestand zeigen sich häufig strukturelle Grenzen: Das für die Transformation notwendige Kapital ist bereits gebunden oder steht im Wettbewerb mit anderen Investitionsvorhaben. Refinanzierungen müssen gesichert, zusätzliche Investitionen finanziert und interne Bilanz- sowie Risikovorgaben eingehalten werden.
Hinzu kommen begrenzte personelle und technische Kapazitäten. Projektentwicklung, ESG-Daten, differenziertes Reporting und komplexere Asset-Management-Aufgaben erfordern Spezialwissen, leistungsfähige Systeme und eine kontinuierliche Steuerung – Voraussetzungen, die nicht jeder Investor vollständig im eigenen Haus abbilden kann. Gleichzeitig bindet die wachsende regulatorische Komplexität weitere Ressourcen in Governance, Compliance, Risikomanagement, Bewertung und Reporting.
Einbringungsfonds als strategischer Baustein
An diesem Punkt kann ein Einbringungsfonds ansetzen. Direkt gehaltene Immobilien werden in eine institutionelle Fondsstruktur überführt, beispielsweise in einen vollregulierten Spezial-AIF oder eine Investment-KG; im Gegenzug erhält der Investor die Fondsanteile. Die fondsrechtliche Verwaltung und die regulatorische Verantwortung übernimmt eine spezialisierte Service-KVG.
Neu ist vor allem die Aufgabenverteilung. Strategische Ziele und Vorgaben verbleiben beim Investor. Bei entsprechender Ausgestaltung kann er zudem zivilrechtlicher Eigentümer der Immobilien bleiben; Einbringungsfonds im sogenannten Miteigentumsmodell werden deshalb häufig als Ein-Anleger-Struktur aufgesetzt. Unter bestimmten Voraussetzungen lässt sich die Einbringung grunderwerbsteuerneutral und gewerbesteuerfrei gestalten. Die konkrete steuerliche und bilanzielle Behandlung hängt allerdings stets vom Einzelfall ab und sollte vorab durch entsprechende Experten geprüft werden.
In diesem Modell übernimmt die Service-KVG regulatorische und administrative Kernfunktionen – vom Risikomanagement über Fondsadministration und Compliance bis zum regulatorischen Reporting. Das operative Asset Management kann, abhängig von den Anforderungen des Investors, in der bisherigen Struktur verbleiben oder gezielt durch spezialisierte Dienstleister ergänzt werden. Bestehende Rollen lassen sich ebenso einbinden wie externe Dienstleister; zusätzliche Leistungen, etwa Kreditmanagement, ESG-Datenmanagement, Research oder Transaktionsmanagement, lassen sich einzeln hinzukaufen. Auch die Übertragung ausgewählter operativer Asset-Management-Aufgaben an Dritte ist darstellbar, etwa bei besonders komplexen Immobilien oder Projektentwicklungen.
Mehr Handlungsfähigkeit für den Bestand
Der Nutzen erschöpft sich nicht in administrativer Entlastung. Ein Einbringungsfonds kann zusätzliche strategische und wirtschaftliche Handlungsspielräume eröffnen – etwa bei der Finanzierung. Innerhalb einer Fondsstruktur lassen sich weitere Refinanzierungsoptionen nutzen, etwa durch die Aufnahme von Fremdkapital. Modernisierungen und Repositionierungen können dadurch leichter realisiert werden, ohne das erforderliche Kapital vollständig aus eigenen Mitteln bereitstellen zu müssen.
Auch bilanzielle Effekte können von Bedeutung sein. Abhängig von Einbringungsstruktur und Rechnungslegung kann die Übertragung zu Buch- oder Verkehrswerten erfolgen und damit die Möglichkeit eröffnen, stille Reserven zu heben. Ob und in welchem Umfang daraus ein Vorteil entsteht, ist wiederum im Einzelfall steuerlich und bilanziell zu prüfen.
Darüber hinaus gewinnt die Portfoliosteuerung an Flexibilität. Immobilien können nach Nutzungsart, Strategie oder Transformationsbedarf gebündelt werden. Das schafft eine bessere Grundlage für einheitliches Reporting, Performance- und Risikomonitoring und erleichtert die Einbindung spezialisierter Asset Manager.
Service-KVG als institutionelles Rückgrat
Für Investoren, die regulatorische und administrative Kompetenzen nicht dauerhaft im eigenen Haus ausbauen wollen, kann die Service-KVG zum institutionellen Rückgrat der Struktur werden. Sie bündelt Governance, Regulierung, Administration und Kontrolle in klar definierten Prozessen und Verantwortlichkeiten.
Das ist nicht zuletzt unter Haftungs- und Ressourcengesichtspunkten relevant. Mit den steigenden Anforderungen an Organisation und Überwachung wächst auch die Verantwortung der handelnden Organe. Granulare Datenanforderungen setzen spezialisierte Systeme und prüfungsfeste Prozesse voraus. Eine etablierte KVG-Infrastruktur kann diese Aufgaben standardisieren, Risiken besser beherrschbar machen und interne Teams spürbar entlasten. Der Investor gewinnt dadurch mehr Raum für Kapitalallokation, strategische Portfoliosteuerung und die langfristige Ausrichtung seines Bestands.
Voraussetzung dafür ist eine klare Rollentrennung: Der Investor definiert die strategischen Ziele, die KVG trägt die regulatorische Verantwortung innerhalb des Fondsmandats und das Asset Management setzt die Objektstrategie operativ um. Je eindeutiger diese Verantwortlichkeiten gefasst sind, desto belastbarer ist die Governance.
Von der Strukturanalyse zum laufenden Betrieb
Am Anfang steht nicht die fertige Fondslösung, sondern eine sorgfältige Analyse des bestehenden Portfolios und der spezifischen Anforderungen des Investors. Welche Immobilien sollen eingebracht werden? Welche strategischen Ziele werden verfolgt? Welche Aufgaben sollen im eigenen Haus verbleiben, welche übertragen oder externalisiert werden? Und welche Governance-, Reporting- und Dienstleisterstruktur ist dafür erforderlich?
Auf dieser Grundlage werden Fondsstruktur, Gremien, Vertragskonzept und Mandatsumfang entwickelt. Es folgen die Abstimmung mit der Verwahrstelle und weiteren Dienstleistern, die regulatorischen Schritte, die operative Einrichtung des Fonds und schließlich die Einbringung der Immobilien. Parallel werden Asset und Property Manager an die KVG-Struktur angebunden, sodass der laufende Fondsbetrieb mit standardisierter Administration und konsistentem Reporting aufgenommen werden kann.
Das Konzept des Einbringungsfonds ist kein Allheilmittel: Die wirtschaftliche Perspektive der einzelnen Immobilien bleibt entscheidend. Ein Einbringungsfonds macht aus einem nicht tragfähigen Objekt keinen überzeugenden Investment Case. Er kann jedoch den Unterschied ausmachen, wenn ein sinnvoller Businessplan bislang an Finanzierung, Ressourcen oder organisatorischen Grenzen scheiterte.
In den kommenden Jahren wird es für institutionelle Bestandshalter deshalb nicht allein darum gehen, ob ihre Immobilien an ein verändertes Marktumfeld angepasst werden müssen. Ebenso entscheidend ist, wie sich diese Transformation steuern, finanzieren und organisatorisch umsetzen lässt – und ob die bestehende Halte- und Organisationsstruktur dafür noch geeignet ist. Wer seinen Bestand langfristig weiterentwickeln will, muss daher über Fassade, Technik und Nutzung hinausdenken. Der rechtliche und organisatorische Rahmen ist kein Nebenthema, sondern eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Transformation.
Über die Autorin:
Britta Slater ist Geschäftsführerin bei BNP Paribas REIM Germany. Seit Januar 2024 verantwortet sie dort Portfoliomanagement und Produktentwicklung. Zuvor baute sie bei der Evangelischen Zusatzversorgungskasse das Portfoliomanagement für alternative Anlagen aus, davor verantwortete sie bei AEW Europe in Frankfurt und Luxemburg das operative Geschäft mehrerer Immobilien-Spezialfonds.
BNP Paribas REIM Germany tritt selbst als Service-Kapitalverwaltungsgesellschaft auf und bietet Einbringungsfonds für institutionelle Investoren an.