Alternative Investments im Privatmarkt erfreuen sich bei Unternehmerfamilien und deren Family Offices im Rahmen der Vermögensdiversifizierung stetig wachsender Beliebtheit. Das gilt insbesondere für Direktbeteiligungen.
Denn im Gegensatz zu vielen anderen Investmentmöglichkeiten am Kapitalmarkt fühlen sich Unternehmer meist mit ihnen vertraut: Sie entsprechen ihrer Unternehmer-DNA, Erfolgsaussichten und Renditeerwartungen sind aufgrund eigener Erfahrungen deutlich einfacher bewertbar, und nicht zuletzt bieten Direktbeteiligungen die Möglichkeit, sich als aktiver Gesellschafter auch unternehmerisch einzubringen. Das ist vor allem für Unternehmerfamilien reizvoll, die es nach dem operativen Ausstieg oder gar dem Verkauf des eigenen Familienunternehmens noch – oder schon wieder – „in den Fingern juckt“.
Alle Teile der Direktbeteiligungsserie im Überblick:
Teil 1: Wie Single Family Offices eine Einheit für Direktbeteilungen aufbauen können
Teil 2: Rechtliche Gestaltung von Direktbeteiligungen im Family Office
Teil 3: Bewertungsherausforderungen bei Direktinvestitionen von Family Offices
Teil 4: Kommunikation bei Direktbeteiligungen von Family-Equity-Investoren
Erklärungsbedarf: die neue Rolle
Der Schritt vom Unternehmer zum Investor ist ein Rollenwechsel, der nicht nur mit umfangreichen strukturellen und organisatorischen Anforderungen – Gründung eines Family Office und/oder einer Investmentgesellschaft, Berufung eines Teams von Spezialisten, Fragen der Family Governance, Gesellschafterverträge und dergleichen mehr – einhergeht, sondern auch mit einer gewissen Öffentlichkeit. In vielen Fällen beginnt das bereits vor der Aufnahme der Investorentätigkeit dem Ausstieg aus oder dem Verkauf des Familienunternehmens und der Regelung der Unternehmensnachfolge. Wenn nicht, ist spätestens mit dem Rollenwechsel die Zeit gekommen, sich als Neuankömmling in einem wettbewerbsintensiven Markt einen Namen zu machen – allein schon, um mittels Aufmerksamkeit den Dealflow anzukurbeln.
Dabei kann man sich natürlich sehr diskret verhalten und ganz auf das Netzwerk des eigenen Investmentteams und der M&A-Berater verlassen. Allerdings werden erfolgreiche Unternehmer auch früher schon die Erfahrung gemacht haben, dass es die Markenbekanntheit und/oder eine gewinnende Führungspersönlichkeit sind, die oftmals den entscheidenden Unterschied ausmachen und ausschlaggebend für einen Geschäftsabschluss sein können oder sogar sind. Gerade wenn der eigene (Familien-)Name und das (Familien-)Unternehmen bekannt und reputabel sind , lässt sich dieser auch in der neuen Rolle für die neuen Aufgaben nutzen.
Der Blick darf hier allerdings nicht nur nach vorne gehen: Unter Umständen wollen auch bestehende Anspruchsgruppen und Geschäftskontakte aus dem früheren Unternehmerleben „abgeholt“ werden. Kommunikation bedeutet stets, sich zu überlegen, auf wen die eigenen Handlungen Auswirkungen haben (könnten), sich in die Lage dieser Stakeholder zu versetzen und potenzielle Fragen oder Sorgen zu adressieren – oder wenigstens darauf vorbereitet zu sein.
Am Anfang steht die Strategie
Kommunikation ist kein Selbstzweck. Sie ist die Summe aller Maßnahmen, deren Sinn und Ziel letztlich der Aufbau oder die Weiterentwicklung einer Reputation und deren Pflege sind. Reputationsmanagement ist eine strategische Aufgabe, die von ähnlich grundlegender Bedeutung ist wie die Struktur und Organisation des Family Offices oder der Family Governance, und mit derselben Ernsthaftigkeit sollte sie auch angegangen werden.
Im ersten Schritt der Entwicklung einer Kommunikationsstrategie sollten sich der oder die Handelnde/n bewusst machen, wie sehr sie die Öffentlichkeit suchen und welche Vor- und Nachteile damit einhergehen können – jedes Familienmitglied für sich, zudem die Familie als Ganzes sowie das Family Office als Marktteilnehmer. Die Bekanntheit einer Unternehmens- und Personenmarke kann einen Beitrag zum unternehmerischen Erfolg leisten. Mit dieser höheren Visibilität gilt es aber „in guten wie in schlechten Zeiten“ zu leben.
Wegducken, wenn es nicht (mehr) rund laufen sollte, funktioniert dann nicht. Manch Eine und Einer scheuen die Öffentlichkeit auch, weil sie eher zurückhaltende Persönlichkeiten sind oder ihre Privatsphäre schätzen, mit der schließlich auch eine gewisse Freiheit einhergeht – selbst wenn sich Unternehmer/innen niemals darauf verlassen sollten, unsichtbar zu sein. Selbstverständlich können Kommunikations- und Repräsentationsaufgaben aber mehr oder weniger stark an Geschäftsführer, Pressesprecher oder PR-Berater delegiert werden.
In jedem Fall sollten diese Abwägungen sorgsam getroffen und Rollen klar verteilt werden, bevor die Kommunikationsarbeit beginnt. Im gleichen Zuge ist auch das Selbstbild zu definieren, mit dem sich die Investmentgesellschaft, das Family Office und die Familie oder der/die Unternehmer/in dahinter öffentlich profilieren – und im Idealfall differenzieren – möchten. Dann erst beginnt die Umsetzung: Das eigene Profil in geschliffenen Botschaften ausformulieren, geeignete Kommunikationsmaßnahmen definieren sowie einen strukturierten Zeitplan für deren Umsetzung aufsetzen und einhalten.
Und: Kommunikation ist Teamwork. Egal, wer in welcher Funktion schlussendlich den Kontakt zu den verschiedenen Stakeholdergruppen pflegt: Die Botschaften müssen zielgruppenspezifisch aufbereitet und angepasst, gleichzeitig aber zielgruppenübergreifend konsistent sein. Inhaltlich und im Ton gilt die „One Voice Policy“ – nicht nur in der Krise. Nur dann können Selbst- und Fremdbild auch konsistent sein. Sind sie das, vor allem über einen langen Zeitraum, entsteht das, was wir schließlich den „guten Ruf“ nennen.
Vorhang auf: Der Schritt in die Öffentlichkeit
Für die Wahl des Zeitpunkts, zu dem die neue Tätigkeit oder Gesellschaft der Öffentlichkeit präsentiert wird, gibt es zwei Möglichkeiten: Sobald die Aufstellung abgeschlossen ist und die eigentliche Geschäftstätigkeit beginnt, oder erst, wenn die erste Beteiligung eingegangen wird. Beide Varianten haben ihr Für und Wider.
Die erste hat den Vorteil, die Suche nach Investmentmöglichkeiten in die Öffentlichkeit zu tragen, potenzielle Verkäufer auf sich aufmerksam zu machen und so bestenfalls den Dealflow zu fördern. Wenn dann aber – aus welchem Grund auch immer – mehr und mehr Zeit bis zur ersten Transaktion vergeht, besteht das Risiko, „Ankündigungs-PR“ gemacht zu haben, die ab einem gewissen Punkt unvorteilhaft wirken und Fragen nach sich ziehen wird.
Soll der Markteintritt erst zusammen mit der ersten Transaktion verkündet werden, muss der Dealflow aus dem eigenen Netzwerk heraus ins Laufen gebracht werden. Gleichzeitig wird dann aber mit der Bekanntgabe der Transaktion auch direkt der Beweis angetreten, „geliefert“ zu haben. Die Kombination aus Markteintritt einer Gesellschaft und einer Transaktion bietet zudem einen Nachrichtenanlass und macht so eine umgehende Berichterstattung wahrscheinlicher. Im besten Fall passt außerdem die erste Transaktion zum selbstgewählten Investorenprofil, so dass dieses sich am konkreten Beispiel verdeutlichen lässt.
Sich selbst treu sein: Kommunikationstypen und die passende Strategie
Es gibt vielfältige geschäftliche und persönliche Erwägungen, mehr oder weniger stark die Öffentlichkeit zu suchen. Es ist notwendig, sich diese klarzumachen, die eigene Kommunikationsstrategie darauf abzustimmen und schließlich auch konsequent danach zu handeln.
Stark vereinfacht dargestellt, lassen sich vier grundsätzliche Strategien unterscheiden:
| Strategie | Für wen geeignet | Charakteristika der Kommunikation | Vermittelter Eindruck |
| Aktiv: Unternehmer/Investor übernimmt die Initiative bei der Ansprache von Medien und Stakeholdern | Sendungsbewusste Persönlichkeiten und/oder Handelnde, die vom Nutzen von Öffentlichkeit für den geschäftlichen Erfolg überzeugt sind | Übergreifende Kommunikationsstrategie, planvolle laufende Kommunikation zu definierten Anlässen, strukturierte ereignisbezogene Kommunikation (z.B. bei Transaktionen: Anbahnung/Leak-Strategie, Deal-Abschluss, Exit) | Bestenfalls: Offenheit und Wertschätzung der Stakeholder Schlechtestenfalls: (übersteigertes) Sendungsbewusstsein – auf die Dosis kommt es an |
| Reaktiv: Unternehmer/Investor reagiert nur auf eingehende Anfragen, ist aber vorbereitet | Handelnde, die größeren Wert auf Privatsphäre oder unternehmerische „Beinfreiheit“ legen, aber auf eine gute Beziehung zu Medien und Stakeholdern Wert legen – denn die kann auch hinter den Kulissen gepflegt werden | Präventive Szenarienanalyse; vorbereitete, abgestimmte und zielgruppengerechte Beantwortung von Fragen (all dies ist auch Bestandteil der aktiven Kommunikation); aktive Kommunikation zu selektiven und/oder gebotenen Anlässen | Bestenfalls: Wertschätzung der Stakeholder trotz eines offensichtlichen Diskretionswunschs Schlechtestenfalls: Unzugänglichkeit oder Verschlossenheit |
| Passiv: Unternehmer/Investor reagiert auf eingehende Anfragen, allerdings unvorbereitet und improvisiert | Handelnde, die sich auf das aus Ihrer Sicht Wesentliche konzentrieren möchten und mit schlechter Presse oder Kritik leben können – im Krisenfall besteht das Risiko eines Kontrollverlusts, wenn man der Berichterstattung „hinterherläuft“ | Eingehen auf Fragen, aber generisch oder improvisiert | Bestenfalls: Unbedachtheit Schlechtestenfalls: Planlosigkeit und mangelnde Professionalität |
| „Tot“: Unternehmerfamilie/Investor verweigert sich jeglicher Interaktion | Handelnde, denen ihr Ruf und ihr Bild in der Öffentlichkeit egal ist – wer nicht kommunikationsbereit ist, hat keinerlei Einfluss auf sein Image | „Abbügeln“ oder Ignorieren von Anfragen | Bestenfalls: Sind die Handelnden der Öffentlichkeit so egal wie die Öffentlichkeit ihnen Schlechtestenfalls: Ignoranz und Missachtung |
Kommunikation und Empathie sind zwei Seiten derselben Medaille. Die reaktive oder passive Haltung oder gar das Totstellen sind (zumindest bis zu einem gewissen Punkt) zweifelsfrei bequem. Wer die Anspruchsgruppen der eigenen Unternehmung alle gleichermaßen ernst nimmt und akzeptiert, dass auch Presse und Öffentlichkeit Wünsche, Erwartungen und – wie der Name schon sagt – Ansprüche haben, wird erkennen, dass es sich im Austausch miteinander besser lebt. Das gilt spätestens, wenn die erste Krise aufzieht und der gute Ruf und die belastbare Beziehung vom weichen Faktor zur harten Währung werden.
Über die Gastautoren:
Tobias Anslinger ist Senior Consultant bei Charles Barker Corporate Communications und berät Investoren, Unternehmer und Unternehmerfamilien in den Bereichen Reputationsmanagement, Transaktions- und Change-Kommunikation.
Jan P. Sefrin ist Director bei Charles Barker Corporate Communications und berät als PR-Consultant internationale Kunden in den Bereichen Private Markets, Unternehmerfamilien und Family Offices, M&A sowie Asset Management.