Es gab eine Zeit, da kannte gefühlt jeder Mensch Skype. Das Unternehmen galt als Synonym für digitale Kommunikation – Pionier, Gamechanger und Marktführer zugleich. Nun ist Skype, seit 2011 im Besitz von Microsoft, leise verschwunden, und kaum jemand redet darüber. Keine Welle der Nostalgie. Kein „Weißt du noch?“ Sondern einfach abgeschaltet, als wäre es nie wichtig gewesen. Im Wealth Management gibt es viele solcher „Skypes“, die immer noch aktiv sind. Und sie leben munter weiter, vergleichbar mit digitalen Untoten. Hier nur einmal typische Beispiele der Scheintoten:
- Core-Banking- und Portfolio-Management-Systeme aus den 1990er oder gar den 1970er Jahren
- Beratungsprozesse auf Basis von Excel und PDF
- Kundenportale, die aussehen wie das Intranet aus 2004
Die Frage ist nicht, ob diese Systeme verschwinden werden, sondern: Wer hat den Mut, den Stecker zu ziehen?
Selbsthilfegruppe
Wir veranstalten bei Fincite, dem Softwareunternehmen, das ich 2015 mitgegründet habe, ein jährliches Event rund um Innovation: die Wealth Tech Connect mit rund 150 Top-Entscheidern von Universalbanken, Privatbanken und Family Offices. Als ich im vergangenen Jahr das Panel zur „Kernbank-Digitalisierung“ leiten durfte, eröffnete ich dieses mit dem Satz: „Willkommen in der Selbsthilfegruppe der Kernbank-Digitalisierer.“ Die Reaktionen im Publikum reichten von Gelächter bis zu zustimmendem Nicken. Es folgte eine fast therapeutische Stille. Denn alle wussten, was gemeint war: Wer am technologischen Herzen einer Bank operieren will, betritt kein Technologieprojekt, sondern ein Minenfeld.
Was bei Skype eine Migration war, ist in der Finanzwelt der Mount Everest der IT: die Erneuerung des Kernbankensystems. Für jede Karriere eines Chief Information Officers, kurz CIO, gilt sie als Königsdisziplin – oder wahlweise als Schleudersitz.
Sarkophag-Ansatz
In kaum einer Branche halten sich so hartnäckig die Legenden des Scheiterns wie im Bankenumfeld. Auf den Fluren der IT-Abteilungen kennt man die zahlreichen „War Stories“ von missglückten Kernbank-Migrationen:
- Kunden, die plötzlich keinen Zugriff mehr auf ihr Konto hatten oder Kontostände Dritter einsehen konnten.
- Unternehmenskunden mit nicht funktionierenden Zahlungssystemen, die Gehälter für ihre Mitarbeiter nicht mehr überweisen konnten und sich bei Freunden Geld dafür leihen mussten.
- In der Panik aus dem Boden gestampfte Service-Center auf anderen Kontinenten, die über Monate Wertpapiertransaktionen händisch nachbuchen mussten. Schließlich nimmt der Markt keine Rücksicht darauf, wenn das neue Order-Execution-System nicht läuft, wie es soll.
Diese Geschichten prägen – und lähmen. Genau deshalb wählen viele Banken den sogenannten „Sarkophag-Ansatz“: Das alte System bleibt erhalten, drumherum wird eine neue IT-Hülle gelegt. So lässt sich an der Oberfläche schnell eine neue, moderne IT einführen, aber die Daten bleiben, wo sie sind. Die alte Architektur bleibt unangetastet. Wie ein gefährlicher Reaktor, den man lieber nicht öffnet. Nur zudeckt. Das wirkt modern, ist aber oft nicht mehr als „digitales Make-up“. Eine kompetitive Gesamtausrichtung der Bank inklusive agiler IT-Infrastruktur findet damit gar nicht erst statt.
Zwischen Regulatorik und Innovation
Und dann ist da noch der Regulator. Er meint es wohl stets gut, aber erschwert gleichzeitig entschlossenes Handeln in Richtung neue, digitale Systeme. „Going Concern“ heißt die oberste Maxime. Eine Bank soll immer stabil funktionieren. Risiken? Unerwünscht. Die Folge: Viele Banken bauen ihre IT-Systeme lieber wie ihre Tresore. Und stellen sie im wahrsten Sinne des Wortes in den Keller: physisch, abgeschottet, sicher.
Moderne Cloud-Lösungen? Ja, aber meist nur für die Peripherie. Also nur angrenzender Service und nur dort, wo man im Zweifel schnell zurückrudern kann. Im „harten“ Kern traut man sich oft nicht, neue Wege zu gehen. Ein Grund ist aber auch, dass es an überzeugenden, skalierbaren Lösungen häufig noch immer fehlt. Deshalb entscheiden sich viele Banken in Bezug auf ihre Kernsysteme gegen die Cloud und somit gegen moderne und interoperable Systeme, die in Echtzeit kommunizieren können. Und genau das macht es innovativen Kernbanksystem-Anbietern schwer. Sie starten oft mit Energie, guten Beziehungen – um in experimentellen Einzellösungen zu enden.
Was Software leisten muss Die Erfahrung mit veralteten Kernsystemen ist in der Branche verbreitet. So setzen wir beispielsweise mit unserer Wealth-Management-Softwarelösung, auf Kernsystemen auf. Wir haben schon an Server angebunden, deren Lüftung einen vergleichbaren Dezibelpegel hatte wie ein startender Hubschrauber. Arbeit an der Maschine: nur mit Gehörschutz.
Wir können mit Fug und Recht behaupten, dass wir das Leid der Branche aus erster Hand kennen. Die Systeme sind zum Teil so komplex, dass sie nur noch wenige Spezialisten verstehen. Der Wunsch nach modernen Systemen ist groß, aber schwer zu erfüllen, da zum Teil gegenläufige Anforderungen bestehen. Denn Sicherheit bleibt essenziell und dennoch sollten idealerweise drei zentrale Aspekte erfüllt sein:
- Anbindbarkeit: Das System muss externe Schnittstellen unterstützen. Kunden haben ein Recht auf Datenhoheit, das verlangt auch der Regulator. Systeme, die sich nicht extern anspielen lassen, sind nicht mehr zeitgemäß. Erst recht nicht zukunftsfähig.
- Orchestrierungsfähigkeit: Unterschiedliche Nutzergruppen wie Compliance, CIO Office und Kundenberater blicken unterschiedlich auf die gleichen Daten. Wer keine einheitliche Sicht schafft, verliert Vertrauen.
- Evolutionäre Entwicklung: Wer seine IT auf dem Wissen einzelner Mitarbeiter aufbaut, die kurz vor der Pensionierung stehen, läuft in ein Kompetenzvakuum. Wer heute in seinen Daten nicht die KI-Use-Cases von morgen mitdenkt, verliert erneut den Anschluss.
Ein modernes Kernbanksystem und eine zeitgemäße Wealth-Management-Lösung müssen diese drei Säulen vereinen, um den aktuellen und künftigen Herausforderungen der Branche gewachsen zu sein.
Das wahre Risiko ist Nichtstun
Die Angst vor dem Scheitern ist verständlich, aber auch trügerisch. Denn: Nichts zu tun, ist ebenfalls ein Risiko. Legacy-Logik verschafft nur Zeit, aber keine Zukunft. Es wird der Moment kommen, an dem Systeme nicht mehr wartbar sind. Und dann? Dann muss gehandelt werden, unter Zeitdruck – mit noch größerem Risiko. Deshalb ist eine Kernbank-Modernisierung nicht nur eine rein technische Entscheidung. Sie ist kulturell. Sie sagt etwas aus über den Mut einer Organisation, sich selbst infrage zu stellen, über Leadership. Und ja, sie ist riskant. Aber eben nicht riskanter, als weiterzumachen wie bisher.
Wer zieht den Stecker?
Skype hatte 22 Jahre. Die meisten Kernsysteme im Wealth Management haben diese Zeitmarke bereits längst und weit überschritten. Sie sind noch stabil, aber unbeweglich. Funktional, aber unfähig zur Erneuerung. Der Stecker muss gezogen werden. Nicht abrupt, nicht unkontrolliert, aber entschlossen. Wer jetzt handelt, hat die Chance, Strukturen zu schaffen, die nicht nur funktionieren, sondern wachsen und neue Kundengruppen begeistern können.
Über den Autor:
Friedhelm Schmitt ist Co-CEO des Unternehmens Fincite, das eine Software für Portfolio- und Asset-Management anbietet, sowie der Beteiligungsgesellschaft Fincite Ventures.