Chancen und Grenzen Digitale Geschäftsmodelle und ihr Einsatz im Private Banking

Die Grundlage der Geschäftsprozess-Plattformen bilden Technologie-Plattformen als drittes wichtiges Modell. Sie ermöglichen den Zugriff auf eine sichere, robuste Infrastruktur, um agil und skaliert operieren zu können. Neben führenden Anbietern wie SAP oder Salesforce und cloudbasierten Infrastrukturplattformen wie Azure (Microsoft), AWS (Amazon) und Red Hat-IBM zählen hierzu auch neuartige Plattformen wie etwa Hyperledger im Segment Blockchain.

Möglichkeiten und ihre Grenzen

Die genannten Plattformen ermöglichen es auch branchenfremden Akteuren, bestehende Wertschöpfungsketten zu verändern, indem sie angestammte Akteure verdrängen oder auf margenschwache, sekundäre Wertschöpfungsaktivitäten beschränken und eigene Strukturen und Dienstleistungen zur Verfügung stellen – als Single-only-Lösung oder auch als Partnerschaft oder Teilnahme an bestehenden Plattformen. Grundlage eines erfolgreichen Angangs ist in jedem Fall die kontinuierliche Analyse zukünftiger Kunden- und Mitarbeiterbedürfnisse – auf Basis der Erfahrungen aus anderen Branchen und neuer technologischer Möglichkeiten sowie der vorhandenen, erhebbaren Daten.

Gleichwohl stößt die Fortentwicklung an diesen Punkten auch an Grenzen. Typische Fragen sind:

• Welche Rolle passt zur Geschäftsstrategie und Kultur des Unternehmens? Wer kann (Regulatorik) und wer möchte (strategische Ambition) welche Rolle im Ökosystem übernehmen?
• Welche neuen Fähigkeiten in der Vernetzung, Automatisierung sowie Modularisierung und Wiederverwendung sind hierfür zielführend? Hier gilt es insbesondere, die besonderen Rahmenbedingungen im Private Banking mit seinen besonderen Anforderungen und Ansprüchen an Personalisierung und individualisierte Betreuung zu beachten.
• Schließlich der Blick voraus: Wie lässt sich sicherstellen, dass auf zukünftige Marktveränderungen schnell und flexibel reagiert werden kann?

Für Identifikation und Bewertung von Plattform-Potenzialen und Transformationsoptionen stehen mittlerweile spezialisierte Analyse-Werkzeuge und Prozesse zur Verfügung. Dynamischen Veränderungen am Markt lässt sich mit agiler Entwicklungsorganisation und Kooperation mit Ökosystempartnern begegnen, unterstützt durch Technologiepartner. Ein Vorgehensmodell findet sich in der IBM Garage. Damit lässt sich der Kern für ein zukunftsfähiges Betriebs- und Fähigkeitsmodell von Unternehmen bilden.

Die technischen Möglichkeiten sind also schier endlos – die entscheidenden Fragen bleiben aber dennoch auf verschiedenen Ebenen höchst individuell. Erstens: Welches Geschäftsmodell passt für ein Private Banking von Morgen? Zweitens: Welche Art von Beraterpersönlichkeit ist an diese Generation von Kunden anschlussfähig, und über welche Qualifikationen muss dieser verfügen? Schließlich drittens: Wie viel Personalisierung in der Beratung von Private Banking Kunden ist künftig genau passend? Bei der Beantwortung dieser Punkte wird sicher mehr als eine richtige Antwort möglich und jede Art künstlicher Intelligenz kann nur assistieren. Die Lösung liegt nicht allein in der Technologie, sondern sicher auch: im Ausprobieren.