Bevor das Konzept der ganzheitlichen Beratung in Deutschland implementiert wurde – also vor den 1990er Jahren – wurde Kunden im Private Banking als besondere Dienstleistung im Grunde nur die sogenannte Vermögensverwaltung angeboten. Dann wollte die Branche einen kompletten Kulturwandel erreichen. Durch das Angebot einer Finanzplanung sollte das Versprechen der individuellen, ganzheitlichen Betreuung erfüllt werden.
Die Erstellung eines vollumfänglichen Finanzplans, in dem alle Aspekte der finanziellen Welt eines Kunden analysiert, optimiert und geplant wurden, stand bei fast allen Anbietern im Fokus. Dies war keine deutsche Besonderheit, sondern hatte seinen Ursprung im US-amerikanischen Umfeld, das man als Wiege des Financial Planning bezeichnen kann. Dort startete das Financial Planning anfangs mit sogenannten Comprehensive Financial Plans, in denen die Gesamtsituation des Kunden sehr umfangreich abgebildet wurde.
Trendumkehr bei ganzheitlichen Finanzplänen
Befragungen zur Kundenzufriedenheit mit den Finanzplänen haben erfreulicherweise immer wieder gezeigt, dass die durchaus sehr anspruchsvollen Kunden diese Dienstleistung außerordentlich positiv bewertet haben. Das gilt national wie international. Für die Anbieter war das Geschäftsmodell im Grundsatz ebenfalls sehr vorteilhaft. Aus den relativ hohen Kosten für die Akquisition und Erstellung eines Finanzplans entstand neben dem Finanzplanungs-Honorar ein weit überdurchschnittliches Folgegeschäft aus der anschließenden Umsetzung der Vorschläge aus dem Finanzplan.
Gleichwohl haben sich seit der Jahrtausendwende die meisten (Groß-)Banken aus dieser Aktivität zurückgezogen. Die verbliebenen Anbieter von Financial Planning haben sich sehr stark von den vollumfänglichen, ganzheitlichen Finanzplänen hin zu fokussierten Teil- oder Themenplänen umorientiert. Auch das ist wieder kein allein deutscher Entwicklungstrend. Die Entwicklung ist weltweit bei den 26 Mitgliedsländern der internationalen Financial-Planning-Community (FPSB) deutlich zu sehen.
Was sind die Gründe für diese Entwicklung? Eine Antwort darauf fällt sehr differenziert aus. Eines kann voraus geschickt werden: An der Dienstleistung an sich liegt es nicht. Vorausgesetz, sie wurde den Grundsätzen ordnungsmäßiger Finanzplanung konform erbracht. Dass sich die Kundennachfrage inhaltlich geändert hat, ist tendenziell auszuschließen.
Verkauft statt nachgefragt
Warum also? Die Kunden kamen im Grundsatz nahezu nie von sich aus zum Berater und haben nach einem vollumfänglichen Finanzplan gefragt. Im Übrigen ist in diesem Zusammenhang wichtig zu wissen, dass sowieso nur ein relativ kleiner Teil der vermögenden Kunden bereit ist, sich über die Vermögensanlagen hinaus beraten zu lassen und hierzu ihre Daten offen zu legen. Studien gehen von etwa 25 Prozent der Kunden im Private Banking aus, die Interesse hätten. Diese Ausgangslage hat seinen Ursprung im individuellen Anlegerverhalten – es gibt sogenannte Selbstentscheider als auch Delegierer.
Vielmehr kam es im Regelfall über den Berater zum Abschluss eines Finanzplanungsvertrages. Der Berater erkannte, dass der Kunde Beratungsbedarf hat und hat diesem in einer entsprechend aufwendigen Akquisition die vollumfängliche Finanzplanung verkauft. Somit ist es deutlich wahrscheinlicher, dass sich die Veränderung über die Anbieter ergeben hat.
Anreizsystem passt nicht
Warum aber haben nahezu alle Anbieter – vom unabhängigen Vermögensverwalter bis zu den Banken – ein offensichtlich erfolgreiches Geschäftsmodell aufgegeben oder zumindest deutlich modifiziert? Bei der Antwort müssen zwei Dimensionen unterschieden werden: Die Geschäftsstrategie der Anbieter und die Sphäre des einzelnen Beraters.
Auch wenn eine Bank oder ein Finanzdienstleister postuliert, im Private Banking ihre Kunden ganzheitlich beraten zu wollen und dabei völlig (Produkt-)unabhängig zu sein, wird der wirtschaftliche Erfolg nicht an der Kundenberatung, sondern primär an den Erträgen und Volumina gemessen. Ein aufwendiger, sich über eine längere Zeit erstreckender Prozess wie die Finanzplanung harmoniert mit diesen kurzfristigen Zielen nicht allzu gut.
Aus der Sicht des Beraters stellt die Finanzplanung eine Zusatzdienstleistung für seine Kunden dar, die kritisch – im Sinne von opportunistisch – auf die Eigenschaft beurteilt wird, ob dadurch die Kunden mehr Ertrag und/oder Volumina bringen wie ohne. Denn final wird auch der Kundenberater an den typischen Steuerungsgrößen Ertrag und Volumen gemessen.
So stellt Finanzplanung in seiner umfangreichen Form für den Berater zuerst einmal einen deutlichen zeitlichen Mehraufwand dar. Dieser Mehraufwand könnte auch dazu verwendet werden, in dieser Zeit mit dem gewohnten und erfolgreichen Produktverkauf Erträge und Volumina zu erzielen.
Ferner stellt die umfangreiche Finanzplanung für einzelne Berater durchaus eine psychologische Herausforderung dar: Da sie diese Dienstleistung im Regelfall nicht selbst, sondern aus Know-how-Gründen nur gemeinsam mit einem Financial-Planning-Spezialisten anbieten können, müssen sie eine neue Person in die Kundenverbindung einbeziehen und verlieren damit gefühlt einen Teil ihrer Alleinstellung und damit Bedeutung am Kunden.
Die Erstellung eines vollumfänglichen Finanzplans, in dem alle Aspekte der finanziellen Welt eines Kunden analysiert, optimiert und geplant wurden, stand bei fast allen Anbietern im Fokus. Dies war keine deutsche Besonderheit, sondern hatte seinen Ursprung im US-amerikanischen Umfeld, das man als Wiege des Financial Planning bezeichnen kann. Dort startete das Financial Planning anfangs mit sogenannten Comprehensive Financial Plans, in denen die Gesamtsituation des Kunden sehr umfangreich abgebildet wurde.
Trendumkehr bei ganzheitlichen Finanzplänen
Befragungen zur Kundenzufriedenheit mit den Finanzplänen haben erfreulicherweise immer wieder gezeigt, dass die durchaus sehr anspruchsvollen Kunden diese Dienstleistung außerordentlich positiv bewertet haben. Das gilt national wie international. Für die Anbieter war das Geschäftsmodell im Grundsatz ebenfalls sehr vorteilhaft. Aus den relativ hohen Kosten für die Akquisition und Erstellung eines Finanzplans entstand neben dem Finanzplanungs-Honorar ein weit überdurchschnittliches Folgegeschäft aus der anschließenden Umsetzung der Vorschläge aus dem Finanzplan.
Gleichwohl haben sich seit der Jahrtausendwende die meisten (Groß-)Banken aus dieser Aktivität zurückgezogen. Die verbliebenen Anbieter von Financial Planning haben sich sehr stark von den vollumfänglichen, ganzheitlichen Finanzplänen hin zu fokussierten Teil- oder Themenplänen umorientiert. Auch das ist wieder kein allein deutscher Entwicklungstrend. Die Entwicklung ist weltweit bei den 26 Mitgliedsländern der internationalen Financial-Planning-Community (FPSB) deutlich zu sehen.
Was sind die Gründe für diese Entwicklung? Eine Antwort darauf fällt sehr differenziert aus. Eines kann voraus geschickt werden: An der Dienstleistung an sich liegt es nicht. Vorausgesetz, sie wurde den Grundsätzen ordnungsmäßiger Finanzplanung konform erbracht. Dass sich die Kundennachfrage inhaltlich geändert hat, ist tendenziell auszuschließen.
Verkauft statt nachgefragt
Warum also? Die Kunden kamen im Grundsatz nahezu nie von sich aus zum Berater und haben nach einem vollumfänglichen Finanzplan gefragt. Im Übrigen ist in diesem Zusammenhang wichtig zu wissen, dass sowieso nur ein relativ kleiner Teil der vermögenden Kunden bereit ist, sich über die Vermögensanlagen hinaus beraten zu lassen und hierzu ihre Daten offen zu legen. Studien gehen von etwa 25 Prozent der Kunden im Private Banking aus, die Interesse hätten. Diese Ausgangslage hat seinen Ursprung im individuellen Anlegerverhalten – es gibt sogenannte Selbstentscheider als auch Delegierer.
Vielmehr kam es im Regelfall über den Berater zum Abschluss eines Finanzplanungsvertrages. Der Berater erkannte, dass der Kunde Beratungsbedarf hat und hat diesem in einer entsprechend aufwendigen Akquisition die vollumfängliche Finanzplanung verkauft. Somit ist es deutlich wahrscheinlicher, dass sich die Veränderung über die Anbieter ergeben hat.
Anreizsystem passt nicht
Warum aber haben nahezu alle Anbieter – vom unabhängigen Vermögensverwalter bis zu den Banken – ein offensichtlich erfolgreiches Geschäftsmodell aufgegeben oder zumindest deutlich modifiziert? Bei der Antwort müssen zwei Dimensionen unterschieden werden: Die Geschäftsstrategie der Anbieter und die Sphäre des einzelnen Beraters.
Auch wenn eine Bank oder ein Finanzdienstleister postuliert, im Private Banking ihre Kunden ganzheitlich beraten zu wollen und dabei völlig (Produkt-)unabhängig zu sein, wird der wirtschaftliche Erfolg nicht an der Kundenberatung, sondern primär an den Erträgen und Volumina gemessen. Ein aufwendiger, sich über eine längere Zeit erstreckender Prozess wie die Finanzplanung harmoniert mit diesen kurzfristigen Zielen nicht allzu gut.
Aus der Sicht des Beraters stellt die Finanzplanung eine Zusatzdienstleistung für seine Kunden dar, die kritisch – im Sinne von opportunistisch – auf die Eigenschaft beurteilt wird, ob dadurch die Kunden mehr Ertrag und/oder Volumina bringen wie ohne. Denn final wird auch der Kundenberater an den typischen Steuerungsgrößen Ertrag und Volumen gemessen.
So stellt Finanzplanung in seiner umfangreichen Form für den Berater zuerst einmal einen deutlichen zeitlichen Mehraufwand dar. Dieser Mehraufwand könnte auch dazu verwendet werden, in dieser Zeit mit dem gewohnten und erfolgreichen Produktverkauf Erträge und Volumina zu erzielen.
Ferner stellt die umfangreiche Finanzplanung für einzelne Berater durchaus eine psychologische Herausforderung dar: Da sie diese Dienstleistung im Regelfall nicht selbst, sondern aus Know-how-Gründen nur gemeinsam mit einem Financial-Planning-Spezialisten anbieten können, müssen sie eine neue Person in die Kundenverbindung einbeziehen und verlieren damit gefühlt einen Teil ihrer Alleinstellung und damit Bedeutung am Kunden.