Die Zukunft des Private Bankings „Die niedrigen Margen sind ein Problem“

Die Roundtable-Teilnehmer:

Rainer Heydenreich (62) ist Vice Chairman der UBS Deutschland AG

Lars Ellermeier (48) leitet seit 2012 das Private Banking der Bethmann Bank in Hamburg

Dieter Helmle (50) ist seit 2010 Vorstand des unabhängigen Vermögensverwalters Gebser & Partner

Andreas E. Meier leitet für die UBS Deutschland AG das Wealth Management in Norddeutschland und Lateinamerika

Martin Philippi (56) leitet seit 2007 die Niederlassung der Privatbank Metzler in Hamburg

Tindaro Siragusano (38) leitet seit Anfang 2009 das Asset Management und seit Anfang 2012 auch die Private-Banking-Sparte der Berenberg Bank

Stefan Kirchner (37) ist geschäftsführender Gesellschafter des Multi Family Office Honestas



private banking magazin: Wo sehen sie aktuell die größten Herausforderungen im Private Banking?

Tindaro Siragusano: Bei Berenberg haben wir einige Punkte ausgemacht, die unserer Ansicht nach das Private Banking derzeit beeinflussen. Die aktuelle Kapitalmarktsituation, die Regulierung, der allgemeine Vertrauensverlust der breiten Bevölkerung und die zunehmende Informiertheit der Kunden, also der Verlust von Hoheitswissen der Berater gegenüber den Kunden. Diese Themen sorgen dafür, dass wir unsere Geschäftsmodelle anpassen müssen.

Rainer Heydenreich: Politische Entscheidungen gegenüber Banken sind ein immer größeres Thema. Die vielfältigen Kontrollen, Auflagen und Regulierungen sind für die Branche zunehmend kaum noch beherrschbar. Ich habe nicht den Eindruck, dass die Verantwortlichen alle Regeln und Anforderungen vom Ende her gedacht haben. Ob eine neue Regulierung Katastrophen auf den Finanzmärkten verhindern kann, ist fraglich. Schon jetzt sind unendlich viele Mitarbeiter gebunden – und die Verunsicherung bei Kunden und Beratern steigt.  

Lars Ellermeier: Die immer neuen Auflagen machen die Beratung auch immer kostenintensiver. Gleichzeitig gehen in unserer Branche die Erträge zurück. Daher stellt sich die Frage, wie Privatbanken noch ausreichend profitabel geführt werden können.

Stefan Kirchner: Gerade für kleine Häuser sind die Auflagen vom Aufsichtsamt nicht ohne. Wir leben von Beratungshonoraren und haben keine Möglichkeit, über Transaktionen oder versteckte Gebühren Geld zu verdienen, wie das viele Banken machen. Gleichzeitig hat die Vertrauenskrise bei den Banken uns Family Offices geholfen, das Margenproblem durch deutliches Wachstum auszugleichen.

Martin Philippi: Family Offices und freie Vermögensverwalter sind in den vergangenen Jahren zu einer deutlichen Konkurrenz geworden. Dieses verloren gegangene Vertrauen werden wir auch nur durch ein belastbares, nachhaltiges Geschäftsmodell zurückgewinnen. Wir müssen dem Kunden eine klare Linie zeigen: Dafür stehen wir, das ist unser Mehrwert.



Es geht also um Transparenz?

Ellermeier: Ja. Nach den Erfahrungen der Finanzkrise tun wir gut daran, dem Kunden ein Höchstmaß an Offenheit entgegenzubringen. In der Vermögensverwaltung bedeutet dies für uns zum Beispiel, sämtliche Provisionen, die wir von Investmentgesellschaften erhalten, an die Kunden weiterzuleiten. Wir möchten unseren Kunden das Leben so einfach wie möglich machen. Dazu gehören einfache Lösungen, eine klare Sprache und Transparenz beim Honorar.

Dieter Helmle: Banken haben gegenüber Vermögensverwaltern meiner Ansicht nach aber den Nachteil, dass sie sich ein zu transparentes Modell gar nicht leisten können. Die Banken sind auf ihre Margen angewiesen, um ihre hohen Kostenblöcke – Verwaltung, IT und so weiter – zu bezahlen. Das versuchen sie über die Produkte zu erwirtschaften. Ich sage aber mal, dass Kunden mehr als 1,5 Prozent nicht zu zahlen bereit sind. Da haben wir Vermögensverwalter den Vorteil, dass wir mit geringeren Margen auskommen, weil wir weniger Kosten haben.

Dafür macht Ihnen aber doch die Regulierung mehr zu schaffen. Ist unabhängige Beratung politisch gewollt, wenn man als Vermögensverwalter anderthalb Planstellen für Bafin und Reporting abstellen muss?

Kirchner: Sie ist politisch gewollt, setzt aber eine gewisse Mindestgröße voraus. In der freien Vermögensverwaltung müssen fünf Leute mindestens 100 Millionen Euro verwalten, damit sich das nachhaltig trägt. Wir haben im Verband unabhängiger Vermögensverwalter 220 Mitglieder, und ich schätze, zwei Drittel nehmen diese Größe ein. Unternehmen, die nicht breit genug aufgestellt sind, werden vom Markt verschwinden. Bei den Banken sehen wir jetzt, dass sie die vom Staat gewollte Transparenz in eine andere Richtung definieren. Sie gehen wieder zu einer Standardisierung über. Eine richtige Beratung findet da oft nicht mehr statt. Stattdessen bieten sie vermehrt Dachfondslösungen an, um den Prozess zu vereinheitlichen und einfacher zu machen.



Was können sich Großbanken von kleineren Adressen abschauen?

Andreas E. Meier: Ein großer Vorteil vieler kleinerer Häuser sind die kürzeren Entscheidungswege. Und offenbar scheinen diese Institute ihre Hausmeinung den Kunden einfacher vermitteln zu können, als die Großbanken. Was wir auch lernen können ist, den Nimbus der produktabhängigen Beratung loszuwerden. Ich komme von der Dresdner Bank, und da gab es nur „grüne“ Produkte, nur Dit-Fonds. Etwas anderes durfte kaum verkauft werden. Das hat mich damals als Berater schon sehr gestört. Bei UBS gibt es keinerlei Produktvorgaben, denn wir leben eine absolut offene Produkt-Architektur. Dennoch ist die Wahrnehmung teilweise eine andere, was wir ändern müssen. Wenn wir uns beispielsweise um Stiftungsmandate bewerben und es den Entscheidungsträgern dort wichtig ist, keine Hausprodukte aufzunehmen, verzichten wir komplett auf hauseigene Produkte.

Helmle: Trotzdem ist es doch vielfach so, dass Banken ihre Kunden weniger betreuen als managen. Sie überlegen, wie sie mit dem Kunden das meiste Geld verdienen können und welche Produkte sie ihm anbieten müssen, um den Ertrag zu steigern. Man geht also mit dem Gedanken in das Gespräch: Was muss ich verdienen – und lenkt den Kunden dann dahin. Das ist bei uns nicht so. Wir suchen die Vermögensstrategie aus, die am besten zum Kunden passt. Wir bekommen ein Honorar für die Verwaltung – unabhängig davon, wie investiert wird. Das ist ein vollkommen anderer Ansatz.

Philippi: Der Berater darf nicht Verkäufer sein, das ist richtig. Deshalb legen wir großen Wert auf die Persönlichkeit. Natürlich muss Geschäft gemacht werden, wir wollen ja auch Geld verdienen. Aber der Berater darf nicht den Eindruck vermitteln: Ich muss hier etwas verkaufen. Wir müssen uns die Freiheit erlauben können, auch mal Nein zum Kunden zu sagen. Dann sind wir auf dem richtigen Weg.



Haben Kunden heute ein profunderes Wissen, was Vermögensallokation und Produkte angeht?

Siragusano: Definitiv. Dieses Hoheitswissen, das der Berater gegenüber dem Kunden hatte, gibt es nicht mehr. Heute läuft das Gespräch auf Augenhöhe ab. Jeder Kunde hat doch heute auf seinem iPhone eine kostenlose Bloomberg-App. Er schaut auf die Performance, er schaut auf die Inhalte. Wir müssen unsere Berater weiter professionalisieren, ihre Kompetenz steigern.

Heydenreich: Das ist alles richtig. Aber ich habe auch einmal den klugen Satz gehört: Wir ersaufen in Information und dürsten nach Wissen. Der Kunde kommt zwar mit eigener Information und schaut sich die Bloomberg- App an. Und dann? Am Ende hat er oft keine Ahnung, was er mit dem ganzen Wissen anfangen soll. Vielleicht ergibt es gar keinen Sinn, was er gerade für en vogue hält, und ist letztendlich doch erklärungsbedürftig. Der Kunde muss das Gefühl haben, dass sein Berater die Welt versteht und sie ihm erklären kann.

Ellermeier: Der Bedarf an einfachen, leicht verständlichen Lösungen ist hoch. In der Finanzkrise haben Kunden Produkte in gutem Glauben gekauft, die sie – und nicht selten auch ihre Berater – nicht vollständig verstanden haben. Banken sollten eher auf einen Teil der Rendite verzichten, als intransparente Produkte mit einer höheren Marge zu verkaufen.



Worunter die Branche leidet, ist doch nicht die Tiefe und Breite der Empfehlungen. Es ist vielmehr, dass sich Berater wegducken, wenn etwas schiefgelaufen ist.

Philippi: Da kommt es entscheidend darauf an, welche Kunden ich am Anfang gewonnen habe. Habe ich sie schon auf eine Regenzeit vorbereitet? Kann der Kunde Volatilität aushalten? Wenn ich merke, dass der Kunde bei 5 Prozent anfängt zu zucken, dann ist er der falsche für ein Aktienportfolio. Die Fehler werden am Anfang gemacht: die falsche Strategie für den falschen Kunden. Natürlich müssen wir uns in schwierigen Zeiten um unsere Kunden kümmern, das wird jeder hier abnicken. Nur sieht es in der Praxis oft ganz anders aus.

Siragusano: Aber das ist oberste Managementaufgabe in meinen Augen. Wir machen ganz wenige Ansagen an unsere Berater, aber eines ist klar: Wenn es draußen stürmisch ist, müssen wir auch draußen sein an der Seite unserer Kunden. Es liegt ja in der Natur des Menschen, dass er keine schlechten Nachrichten überbringen will. Aber gerade dafür haben wir von unseren Kunden viel Lob bekommen, dass wir uns in schwierigen Zeiten nicht wegducken, sondern die Kontaktfrequenz erhöhen. So wird eine Kundenbeziehung dauerhaft gefestigt.

Philippi: Der Fehler, der hierbei nur oft gemacht wird, ist, dass der Berater den Kunden „beruhigt“ und der Vermögensverwalter sich dann ganz anders verhält. Wenn ich den Kunden beruhige und am nächsten Tag Aktien verkaufe, schaffe ich kein Vertrauen.



Für einen Großteil der Kunden ist realer Kapitalerhalt heute wichtiger denn je. Gleichzeitig ist es aber auch schwieriger denn je, genau das zu schaffen.

Siragusano: Aber auch hier gilt es, ehrlich zu sein. Wenn ich Kaufkraft erhalten möchte, klingt das nicht nach viel. Aber wenn ich die Rechnung aufmache, muss man mindestens 5,5 Prozent erwirtschaften. Das geht nicht ohne risikobehaftete Assetklassen. Die Beratung muss also dahingehend ehrlich sein, dass man den Leuten sagt: Wenn du dieses Ziel erreichen willst, geht das nur mit Risiko. Und wenn du das nicht eingehen willst, wird es schwierig mit dem Kaufkrafterhalt.

Ellermeier: Kapitalerhalt kann nur über Diversifikation laufen. Da müssen wir mehr Flexibilität beweisen und auch den Mut haben, zum Beispiel mehr in Cash investiert zu sein.

Kirchner: Das finde ich einen sehr wichtigen Punkt. Man muss den Mut haben, Entscheidungen zu treffen und auch mal die Aktienquote auf 10 Prozent zu reduzieren und Gewinne mitzunehmen. 2012 haben alle unsere Mandanten gutes Geld verdient. Wir wissen aber nicht, wie 2013 wird. Daher ist es sinnvoll, etwa im Rentenbereich schon mal 5 Prozent mitzunehmen.

Meier: Wenn man sich fragt, wo langfristiges Realwachstum herkommen kann, landet man meiner Meinung nach immer wieder bei den Schwellenländern. Ich bin als Berater in den Emerging Markets groß geworden. Schaue ich mir meine eigene Vermögensaufteilung an, so stelle ich fest, dass sogar ich noch zu gering dort investiert bin, obwohl ich selbst wirklich dicht an diesen Märkten dran bin. Da ist für fast alle Anleger noch unglaublich viel Potenzial.



Noch einmal zurück zum Berater. Der Gedanke, dass ein Berater Kunden und Assets mitbringt, wenn man ihn abwirbt, geht in neun von zehn Fällen nicht auf, oder?

Siragusano: Das ist das größte Märchen im Private Banking. Punktuell mag das mal funktionieren, aber das sind Ausnahmen. Deshalb machen wir es seit Anfang 2012 so, dass wir sagen: Der Berater fängt bei null an. Vorher hatten wir tatsächlich eine gewisse Hoffnung in die Mitnahmeeffekte gesetzt.

Ellermeier: Einen Mitarbeiter oder ganze Teams einzustellen, um sich damit Marktanteile zu beschaffen, ist eine Illusion. Wir nutzen die Restrukturierungen in unserer Branche, um gegen den Trend gute Mitarbeiter zu gewinnen. Seit 2009 haben wir mehr als 40 neue Berater eingestellt.

Meier: Was in unserer Strategie in den vergangenen fünf Jahren nicht geklappt hat, ist, das Thema Marktanteile, Marktdurchdringung und Marktwachstum richtig einzuschätzen. Das haben wir und andere permanent um ein Vielfaches überschätzt. Die Korrektur dieser Entwicklung sehen viele Institute jetzt, da die teilweise zu geringe kritische Masse sich mit erhöhtem Kosten- und anhaltendem Margendruck paart. Die Zusammenlegung kleinerer Standorte, die unser Haus Ende vergangenen Jahres angekündigt hat, ist eine wirtschaftliche Konsequenz daraus. Entscheidend ist aber, in den wichtigsten Städten und Märkten präsent zu bleiben.

Helmle: Bei den Banken gab es zuletzt viele Umstrukturierungen und damit auch Fluktuation. Das ist bei uns Vermögensverwaltern anders. Wir betreuen Kunden oft ein Leben lang beziehungsweise über Generationen hinweg. Es gibt einen festen Ansprechpartner.



Glauben Sie an eine emotionale Bindung des Kunden an ein großes Institut?

Kirchner: Vielleicht wenn der Berater lange Jahre bei der Adresse war und Höhen und Tiefen gemeinsam mit dem Kunden durchlebt hat und auch frei agieren konnte. Für uns ist es positiv, dass es bei den Banken ständige Wechsel gibt. Unsere Berater haben immerhin 15 Jahre mit unseren Kunden zusammengearbeitet.

Siragusano: Es gibt aber auch Kunden, die wollen hinter dem Berater einen gewissen Apparat haben, eine Internationalität. Und auch die Institution steht ja für etwas, für bestimmte Werte. Das muss passen. Die Kunden entscheiden sich viel bewusster für oder gegen eine Bank, als wir denken.

Kirchner: Man muss nach außen hin einen klaren Fokus transportieren – worauf bin ich spezialisiert, was kann ich. Und was kann ich nicht, wo kaufe ich mir externes Know-how ein. Wir trauen uns zum Beispiel nicht zu, die richtige Mine in Afrika zu finden. Da nutzen wir externe Dienstleister. Was wir in den vergangenen zwei, drei Jahren festgestellt haben ist, dass die Kunden mehr über Geld reden, etwa mit Freunden. Das war vorher nicht so, ist aber gut für uns. Wir leben zu 95 Prozent von Weiterempfehlungen. Wenn man da einen klaren Fokus hat, kann man Volumen bewegen.

Dann ist das eine gute Entwicklung, um Bank und Unabhängigkeit in Form eines Family Office zusammenzubringen?

Kirchner: Definitiv. Ich würde es nicht so sehen, dass wir in Konkurrenz stehen. Im Family Office managen wir keine eigenen Portfolios, sondern geben Mandate raus.

Heydenreich: Diese Unabhängigkeit ist aber nicht bei allen Family Offices gegeben.

Kirchner: Richtig. Bei uns sind beide Bereiche klar voneinander getrennt. In unserem Family Office werden keine eigenen Depots verwaltet. Das aktive Management beschäftigt sich aber jeden Tag mit den Kapitalmärkten. Das hilft dem Family Office, weil es sehr gut weiß, was dort passiert. Diese Kombination ist aus der Vertrauenskrise geboren, weil ein Anleger 2008 und 2009 vielleicht vier Banken hatte, vier Depots und gar nicht wusste, welche Assets er hatte. Wir sehen uns, also das Family Office, als Kontrollfunktion und geben die Spielregeln vor. Die Leistungen der Vermögensverwalter müssen überdurchschnittlich sein, um aufgenommen zu werden. Das läuft dann aber auch partnerschaftlich. Es ist nicht so, dass wir gegen Banken schießen.

Siragusano: Früher waren 90 Prozent unserer Bankbeziehungen direkt zum Kunden, jetzt sitzt bei den großen Mandaten immer ein Intermediär mit am Tisch. Das rationalisiert das Ganze zwar. Es macht es auf der Beziehungsebene aber auch schwerer. Den Mehrwert nämlich, den wir im Endeffekt nur noch liefern können, ist die Performance.

Kirchner: Da zählt nicht der nette Plausch beim Kaffeetrinken, sondern die Leistung.

Siragusano: Richtig. Und eine stetige gute Performance abzuliefern ist in diesen Märkten nicht einfach.

Kirchner: Aber für den Kunden ist das optimal – er bekommt die beste Leistung.