Wie viel ist der Kundenstamm eines Beraters wert? Diese Frage stellt sich aus den unterschiedlichsten Perspektiven.
Der Arbeitgeber beispielsweise muss aus dem Gesamtpaket Berater und Kunde das Gehalt seines Angestellten definieren. Wie viel muss ich meinem Arbeitnehmer zahlen, damit er die Kunden hegt und pflegt?
Einerseits sollen die ihm anvertrauten Gelder optimal betreut werden, damit der Kunde bleibt. Andererseits sollten die Potenziale optimal ausgeschöpft werden, damit das Haus den größtmöglichen Profit erzielen kann.
Was muss der Arbeitgeber darüber hinaus tun, damit der Berater langfristig genau das umsetzt, was sein Brötchengeber ihm vorgibt? Frei nach der Devise „glückliche Kühe geben viel und gute Milch“. Das Spannungsfeld zwischen dem kurzfristigen und dem langfristigen Blickwinkel muss jeder Dienstherr selbst für sich klären.
Das Karriere-Asset schlechthin
Für den Berater selbst ist sein Kundenbuch die berufliche Lebensversicherung. Seine Position im Unternehmen wird dadurch gefestigt und die Determinanten Gehalt, Aus- und Fortbildung, Firmenwagen, Chancen am Arbeitsmarkt et cetera werden daraus abgeleitet.
Ein potenzieller neuer Arbeitgeber muss im Gespräch mit einem Kandidaten ermitteln, wie hoch der Anteil des Kundenstammes sein könnte, der ihm zu seiner neuen beruflichen Heimat folgen wird.
Sowohl Bauchgefühl, als auch Erfahrung können bei solchen Überlegungen gute Ratgeber sein. Eine sinnvolle Ergänzung ist die Entwicklung eines Scoring-Modells, mit welchem die unterschiedlichen Einflussfaktoren mit individueller Gewichtung einfließen. Mit dem Scoring kann die Höhe des voraussichtlich migrierbaren Kundenbestandes ermittelt werden. Daraus lassen sich dann Gehaltsgefüge und weitere Aspekte ableiten.
Einflussfaktoren auf das Verhältnis Kunde-Berater
Von entscheidender Bedeutung bei der Validierung ist die Dauer der Beziehung zwischen Kundenstamm und Berater. Je länger diese ist, umso enger sind in der Regel das Verhältnis und die emotionale Bindung.
Besteht der Kontakt erst seit einigen Monaten, so sinkt die Wahrscheinlichkeit, einen Großteil der Mandate an sich binden zu können. Die Gesprächshäufigkeit zwischen Berater und Kunden kann auch ein weiterer Einflussfaktor sein.
Wie erfolgreich ist der Berater bisher in der Akquisition? Hat er Netzwerkzugänge und gehört Neukundengewinnung für ihn zum Alltag? Ist der aktuelle Arbeitgeber gerade in schwierigem Fahrwasser und die Identifikation der Kunden mit dem Haus ist derzeit mäßig? Dann ist auch dieser Umstand in die Betrachtung mit einzubeziehen.
Genauso ist auch dem Umstand Beachtung zu schenken, ob es eine Co-Betreuung durch andere Kollegen gibt, die den Kontakt zum Kunden schnell festigen und intensivieren können, wenn der Hauptberater geht.
Die Struktur des Kundenbuches ist stets genau in Augenschein zu nehmen. Mögliche Klumpenrisiken, die Altersstruktur, der Zugang zur nächsten Generation et cetera können wichtige Fingerzeige sein.
Der Arbeitgeber beispielsweise muss aus dem Gesamtpaket Berater und Kunde das Gehalt seines Angestellten definieren. Wie viel muss ich meinem Arbeitnehmer zahlen, damit er die Kunden hegt und pflegt?
Einerseits sollen die ihm anvertrauten Gelder optimal betreut werden, damit der Kunde bleibt. Andererseits sollten die Potenziale optimal ausgeschöpft werden, damit das Haus den größtmöglichen Profit erzielen kann.
Was muss der Arbeitgeber darüber hinaus tun, damit der Berater langfristig genau das umsetzt, was sein Brötchengeber ihm vorgibt? Frei nach der Devise „glückliche Kühe geben viel und gute Milch“. Das Spannungsfeld zwischen dem kurzfristigen und dem langfristigen Blickwinkel muss jeder Dienstherr selbst für sich klären.
Das Karriere-Asset schlechthin
Für den Berater selbst ist sein Kundenbuch die berufliche Lebensversicherung. Seine Position im Unternehmen wird dadurch gefestigt und die Determinanten Gehalt, Aus- und Fortbildung, Firmenwagen, Chancen am Arbeitsmarkt et cetera werden daraus abgeleitet.
Ein potenzieller neuer Arbeitgeber muss im Gespräch mit einem Kandidaten ermitteln, wie hoch der Anteil des Kundenstammes sein könnte, der ihm zu seiner neuen beruflichen Heimat folgen wird.
Sowohl Bauchgefühl, als auch Erfahrung können bei solchen Überlegungen gute Ratgeber sein. Eine sinnvolle Ergänzung ist die Entwicklung eines Scoring-Modells, mit welchem die unterschiedlichen Einflussfaktoren mit individueller Gewichtung einfließen. Mit dem Scoring kann die Höhe des voraussichtlich migrierbaren Kundenbestandes ermittelt werden. Daraus lassen sich dann Gehaltsgefüge und weitere Aspekte ableiten.
Einflussfaktoren auf das Verhältnis Kunde-Berater
Von entscheidender Bedeutung bei der Validierung ist die Dauer der Beziehung zwischen Kundenstamm und Berater. Je länger diese ist, umso enger sind in der Regel das Verhältnis und die emotionale Bindung.
Besteht der Kontakt erst seit einigen Monaten, so sinkt die Wahrscheinlichkeit, einen Großteil der Mandate an sich binden zu können. Die Gesprächshäufigkeit zwischen Berater und Kunden kann auch ein weiterer Einflussfaktor sein.
Wie erfolgreich ist der Berater bisher in der Akquisition? Hat er Netzwerkzugänge und gehört Neukundengewinnung für ihn zum Alltag? Ist der aktuelle Arbeitgeber gerade in schwierigem Fahrwasser und die Identifikation der Kunden mit dem Haus ist derzeit mäßig? Dann ist auch dieser Umstand in die Betrachtung mit einzubeziehen.
Genauso ist auch dem Umstand Beachtung zu schenken, ob es eine Co-Betreuung durch andere Kollegen gibt, die den Kontakt zum Kunden schnell festigen und intensivieren können, wenn der Hauptberater geht.
Die Struktur des Kundenbuches ist stets genau in Augenschein zu nehmen. Mögliche Klumpenrisiken, die Altersstruktur, der Zugang zur nächsten Generation et cetera können wichtige Fingerzeige sein.