Depotbanken für Vermögensverwalter Einheitsbrei oder Evolution?

Ralf Tasak und Meike Kampmann von der Beratungsfirma Consileon

Ralf Tasak und Meike Kampmann von der Beratungsfirma Consileon

Es gibt inzwischen kaum ein technisches Element der Wertschöpfungskette im Private Banking, dass nicht von einem Dienstleister beziehbar ist. Die Ausnahme ist natürlich die eigentliche Kundenberatung. Daher ist es nachzuvollziehen, dass sich zunehmend erfahrene Berater als Vermögensverwalter oder – im Branchenjargon – externe Asset Manager (EAM) selbständig machen.

Bei aller Optionalität in Bezug auf Tools und Plattformen: Ein Thema, dem sich der EAM immer stellen muss, ist die Wahl einer oder mehrerer Depotbanken, welche die Geschäftsabwicklung und -verbuchung verantworten. Der Partnerschaft zwischen EAMs und Depotbanken kommt eine besondere Rolle zu, da diese weite Teile der Wertschöpfungskette der EAMs beeinflusst oder sogar vollends erbringt.

Was muss aber eine Depotbank tun, um die Erwartungen der EAM zu erfüllen oder gar zu übertreffen?

Zur Erfüllung der Anforderungen im Custody-Geschäft bedarf es vor allem einer modernen und verlässlichen Plattform, auf der die Kernprozesse des Tagesgeschäfts reibungslos ausgeführt werden. Der Begriff Plattform bezieht sich dabei nicht (nur) auf die IT, sondern auf die gesamte betriebliche Organisation der Bank. Ohne eine solche Basis laufen letztlich alle Differenzierungsversuche ins Leere.

Anbieter, die ihre Standardprozesse im Griff haben, können es sich leisten sich über mögliche differenzierende Elemente Gedanken zu machen. Mit solchen Initiativen kann es gelingen, die Leistungserbringung der EAMs über das Standardangebot hinaus zu unterstützen oder sogar zu verbessern. Dies dürfte der jeweiligen Depotbank in der Folge einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Die wesentlichen Handlungsfelder sehen wir in den vier Bereichen Leistung und Produkt, Prozesse, Brand und Marketing sowie Vergütungsmodelle.

1. Handlungsfeld: Leistung und Produkt

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Unter der Voraussetzung, das Transaktionsabwicklung und Verwahrung in exzellenter Qualität bereit stehen, können Zusatzservices zu einer verbesserten Wettbewerbsposition beitragen.

Angesichts des hohen Kostendrucks kann eine Optimierung des Investmentprozesses beim EAM, wie zum Beispiel durch ein erweitertes Research oder die Bereitstellung von dynamischen Modellportfolien, sowie das Angebot von Beratungsleistungen über das wertpapierbasierte Kerngeschäft hinaus, beispielsweise in den Bereichen Neugründung/Akquisitionen oder Immobilienberatung, ein attraktives Angebot darstellen.

In der Regel haben die Banken auch Erfahrung in der Auflage spezialisierter Betreuungsmodelle für die Erbengeneration, die sich häufig durch eine gewisse Distanz vom Vermögensverwalter und veränderte Kontaktpräferenzen gegenüber der Vorgeneration auszeichnet. Diese Erfahrungen könnten den EAMs zugänglich gemacht werden.

Differenzierend wirkt in diesem Zusammenhang vor allem ein bedarfsorientierter und zeitgemässer e-Banking-Zugang für die Endkunden des EAMs sowie die Erstellung von personalisierten, umfassenden und dynamischen Reportings für den EAM und seine Endkunden. Im Idealfall enthalten e-Banking, die dazugehörige App und das Reporting auch einen sichtbaren Verweis auf den Vermögensverwalter und die dortigen Ansprechpersonen.