private banking magazin: Herr Deckert, als Projektleiter und bisheriger Betriebsvorstand der UBS Deutschland kommt Ihnen eine zentrale Rolle beim Cetus-Projekt zu. Hierzulande wurde die neue Plattform zuerst aufgeschaltet. Was hat die UBS zu dem Mammut-Projekt bewegt?
Martin Deckert: Wie die meisten Banken hat auch UBS in vielen Ländern eine eigene Buchungsplattform. Viele Bankhäuser waren schon länger bestrebt, ihre Plattformen zu verzahnen – europa- und weltweit. Bei UBS gehen wir jetzt mit dem Cetus-Projekt einen anderen Weg. Mit unserer Buchungsplattform in der Schweiz haben wir bereits ein sehr gutes System.
Das kann alles, was Wealth-Management-Kunden in der Regel abfragen. Wir skalieren im Prinzip die Schweizer Plattform, indem wir eine Kopie gebaut haben und diese nun auf die europäischen Anforderungen anpassen. Zu diesen Anpassungen zählen alle regulatorischen Anforderungen, aber auch die komplexen Sachverhalte rund um das Steuerreporting für Kunden.
Sie sprechen die gestiegenen steuerlichen Anforderungen an eine Buchungsplattform an. Was muss diese heutzutage eigentlich alles können?
Deckert: Wir sprechen hier von einer sogenannten Fully-Fletched-Plattform, die die gesamte Prozesskette abbildet. Damit können Sie dann insbesondere auch das gesamte E-Banking und alle Wealth-Management-Dienstleistungen anbieten. Hinzu kommen alle Digitalisierungsthemen wie E-Reportings oder E-Advice. Die Zukunft also. Sind das Kernfunktionen im Wealth Management? Derzeit vielleicht noch nicht.
Fehlt Ihnen das im Angebot, gilt Ihr Institut aber als überholt und nicht beweglich. Das Problem ist: Buchungsplattformen dahin weiterzuentwickeln bedingt enorme Investitionsmittel. Würden wir das für jedes europäische Land machen, stünden die Kosten nicht im Verhältnis zu den erwarteten Ergebnisbeiträgen. Also wollen wir das nur einmal machen. Das ist die Idee von Cetus, eben genau die Skalierung der bereits vorhandenen Funktionalitäten. Und mit Deutschland haben wir angefangen.
Welchen Vorteil erwartet die UBS von der Investition?
Deckert: Wir müssen nicht mehr in jedem europäischen Land die Infrastruktur einer Buchungsplattform vorhalten. Über die Weiterentwicklung eines einzigen Source Codes sowie eine Bündelung der Abwicklungseinheiten an einem Ort erzielen wir eine sehr hohe Effizienz im Tagesgeschäft. Entscheidend ist aber, dass die Weiterentwicklung neuer Services nur einmal betrieben wird und darüber die frei werdenden Mittel für Projekte eingesetzt werden können, bei denen der Kunde im Zentrum steht.
Wurmt es Sie, dass in den vergangenen Jahren fast alle Investitionsgelder für die zunehmende Regulatorik draufgingen?
Deckert: Es stimmt schon, aber die regulatorischen Anforderung müssen wir Banken schlichtweg umsetzen. Insofern bin ich froh, dass wir bei UBS jetzt wieder in die Phase gelangen, in der wir vermehrt Projekte umsetzen, die klar auf Kundenmehrwert ausgerichtet sind. Dazu zählen UBS Advice und die Online-Funktionen im Wealth Management.
Mehrwert inwiefern?
Deckert: Wir wollen unseren Kunden die Welt verständlicher machen und darüber ihre Kapitalanlage verbessern. Eine große Herausforderung ist, zum einen zu verstehen, was beispielsweise in der Ukraine oder im Nahen Osten passiert, diese Erkenntnis aber auch schnellstmöglich – im Idealfall innerhalb von 24 Stunden – in der Vermögensallokation umzusetzen. Nur dafür wird der Kunde in der Zukunft bereit sein, Geld zu zahlen.
Die Erkenntnisse müssen dabei aus einem weltweiten Research-Netzwerk kommen, das fortlaufend an der Hausmeinung der Bank arbeitet. Was wir nicht mehr wollen, ist, dass sich unsere Kundenberater morgens erst damit beschäftigen müssen, was gestern in der Welt passiert ist. Sie sollen dagegen bereits Antworten und Lösungsvorschläge für Ihre Kunden bereithalten. Das ist effizient, vor allem wenn Sie diesen Service über eine konzernweite Plattform unterstützen.
Finden sich alle Berater in dieser neuen Rolle zurecht?
Deckert: Das eine ist, die Technik für diese Prozesse bereitzustellen. Das allein ist hochkomplex. Aber wie nimmt die eigene Mannschaft die neue Form der Kundenberatung an? Früher haben sich viele Berater auch als Performance-Manager gesehen. Dies zum Teil auch sicher berechtigt. Was passiert aber, wenn ein Investment danebengeht? Dann ha et die Bank. Insofern kann die Zukunft nur so aussehen, dass Marktmeinung und Research der Bank dem Kunden zur Verfügung gestellt werden.
Entscheidend ist dann der Dialog zwischen dem Kunden und seinem Berater, der das Angebot an Produkten, Ideen und Research nutzt – und nicht seine Einzelmeinung dem Kunden nahebringen will. Man darf dabei nicht vergessen: Nicht nur für die Kunden, auch für die Kundenberater sind die Welt und die Märkte komplexer geworden.
Insofern leisten wir mit unserem täglichen Research dem Berater Hilfestellung, damit dieser in der Lage ist, diese Komplexität mit direktem Bezug auf das Kundenportfolio zu verstehen und dem Kunden Entscheidungshilfen zu geben.
Weitere Informationen:
Martin Deckert hat bei der UBS 1996 als Projektmanager angefangen. Über Stationen im UBS-Private-Banking in der Schweiz kehrte Deckert 2003 als Chief Operating O fficer (COO) der UBS nach Deutschland zurück. Zum Jahresbeginn 2008 wurde er in den Vorstand berufen. Deckert schied Ende September aus dem UBS-Vorstand aus, betreut zunächst aber weiterhin strategische Projekte, darunter auch das Projekt Cetus.
Martin Deckert: Wie die meisten Banken hat auch UBS in vielen Ländern eine eigene Buchungsplattform. Viele Bankhäuser waren schon länger bestrebt, ihre Plattformen zu verzahnen – europa- und weltweit. Bei UBS gehen wir jetzt mit dem Cetus-Projekt einen anderen Weg. Mit unserer Buchungsplattform in der Schweiz haben wir bereits ein sehr gutes System.
Das kann alles, was Wealth-Management-Kunden in der Regel abfragen. Wir skalieren im Prinzip die Schweizer Plattform, indem wir eine Kopie gebaut haben und diese nun auf die europäischen Anforderungen anpassen. Zu diesen Anpassungen zählen alle regulatorischen Anforderungen, aber auch die komplexen Sachverhalte rund um das Steuerreporting für Kunden.
Sie sprechen die gestiegenen steuerlichen Anforderungen an eine Buchungsplattform an. Was muss diese heutzutage eigentlich alles können?
Deckert: Wir sprechen hier von einer sogenannten Fully-Fletched-Plattform, die die gesamte Prozesskette abbildet. Damit können Sie dann insbesondere auch das gesamte E-Banking und alle Wealth-Management-Dienstleistungen anbieten. Hinzu kommen alle Digitalisierungsthemen wie E-Reportings oder E-Advice. Die Zukunft also. Sind das Kernfunktionen im Wealth Management? Derzeit vielleicht noch nicht.
Fehlt Ihnen das im Angebot, gilt Ihr Institut aber als überholt und nicht beweglich. Das Problem ist: Buchungsplattformen dahin weiterzuentwickeln bedingt enorme Investitionsmittel. Würden wir das für jedes europäische Land machen, stünden die Kosten nicht im Verhältnis zu den erwarteten Ergebnisbeiträgen. Also wollen wir das nur einmal machen. Das ist die Idee von Cetus, eben genau die Skalierung der bereits vorhandenen Funktionalitäten. Und mit Deutschland haben wir angefangen.
Welchen Vorteil erwartet die UBS von der Investition?
Deckert: Wir müssen nicht mehr in jedem europäischen Land die Infrastruktur einer Buchungsplattform vorhalten. Über die Weiterentwicklung eines einzigen Source Codes sowie eine Bündelung der Abwicklungseinheiten an einem Ort erzielen wir eine sehr hohe Effizienz im Tagesgeschäft. Entscheidend ist aber, dass die Weiterentwicklung neuer Services nur einmal betrieben wird und darüber die frei werdenden Mittel für Projekte eingesetzt werden können, bei denen der Kunde im Zentrum steht.
Wurmt es Sie, dass in den vergangenen Jahren fast alle Investitionsgelder für die zunehmende Regulatorik draufgingen?
Deckert: Es stimmt schon, aber die regulatorischen Anforderung müssen wir Banken schlichtweg umsetzen. Insofern bin ich froh, dass wir bei UBS jetzt wieder in die Phase gelangen, in der wir vermehrt Projekte umsetzen, die klar auf Kundenmehrwert ausgerichtet sind. Dazu zählen UBS Advice und die Online-Funktionen im Wealth Management.
Mehrwert inwiefern?
Deckert: Wir wollen unseren Kunden die Welt verständlicher machen und darüber ihre Kapitalanlage verbessern. Eine große Herausforderung ist, zum einen zu verstehen, was beispielsweise in der Ukraine oder im Nahen Osten passiert, diese Erkenntnis aber auch schnellstmöglich – im Idealfall innerhalb von 24 Stunden – in der Vermögensallokation umzusetzen. Nur dafür wird der Kunde in der Zukunft bereit sein, Geld zu zahlen.
Die Erkenntnisse müssen dabei aus einem weltweiten Research-Netzwerk kommen, das fortlaufend an der Hausmeinung der Bank arbeitet. Was wir nicht mehr wollen, ist, dass sich unsere Kundenberater morgens erst damit beschäftigen müssen, was gestern in der Welt passiert ist. Sie sollen dagegen bereits Antworten und Lösungsvorschläge für Ihre Kunden bereithalten. Das ist effizient, vor allem wenn Sie diesen Service über eine konzernweite Plattform unterstützen.
Finden sich alle Berater in dieser neuen Rolle zurecht?
Deckert: Das eine ist, die Technik für diese Prozesse bereitzustellen. Das allein ist hochkomplex. Aber wie nimmt die eigene Mannschaft die neue Form der Kundenberatung an? Früher haben sich viele Berater auch als Performance-Manager gesehen. Dies zum Teil auch sicher berechtigt. Was passiert aber, wenn ein Investment danebengeht? Dann ha et die Bank. Insofern kann die Zukunft nur so aussehen, dass Marktmeinung und Research der Bank dem Kunden zur Verfügung gestellt werden.
Entscheidend ist dann der Dialog zwischen dem Kunden und seinem Berater, der das Angebot an Produkten, Ideen und Research nutzt – und nicht seine Einzelmeinung dem Kunden nahebringen will. Man darf dabei nicht vergessen: Nicht nur für die Kunden, auch für die Kundenberater sind die Welt und die Märkte komplexer geworden.
Insofern leisten wir mit unserem täglichen Research dem Berater Hilfestellung, damit dieser in der Lage ist, diese Komplexität mit direktem Bezug auf das Kundenportfolio zu verstehen und dem Kunden Entscheidungshilfen zu geben.
Weitere Informationen:
Martin Deckert hat bei der UBS 1996 als Projektmanager angefangen. Über Stationen im UBS-Private-Banking in der Schweiz kehrte Deckert 2003 als Chief Operating O fficer (COO) der UBS nach Deutschland zurück. Zum Jahresbeginn 2008 wurde er in den Vorstand berufen. Deckert schied Ende September aus dem UBS-Vorstand aus, betreut zunächst aber weiterhin strategische Projekte, darunter auch das Projekt Cetus.