Bethmann-Vorstand Hans Hanegraaf „Wir müssen uns zukunftsfest machen“

Hans Hanegraaf von der Bethmann Bank: Der Vorstandsvorsitzende über Pläne und Hausaufgaben der Nummer 3 im deutschen Private Banking. | © Andreas Mann

Hans Hanegraaf von der Bethmann Bank: Der Vorstandsvorsitzende über Pläne und Hausaufgaben der Nummer 3 im deutschen Private Banking. Foto: Andreas Mann

private banking magazin: Im Dezember 2016 eröffnete die Bethmann Bank ihren Mitarbeitern, dass 100 der 600 Stellen wegfallen sollen, um die Rentabilität zu steigern. Wo steht die Bank heute?

Hans Hanegraaf: Wir haben unseren Mitarbeitern Ende 2016 die Pläne zur Modernisierung der Bethmann Bank vorgestellt. Es geht darum, unsere Bank vor dem Hintergrund der zahlreichen Herausforderungen für die Private-Banking-Branche zukunftsfest zu machen – Stichworte sind etwa die Regulierung, die Digitalisierung oder veränderte Kundenbedürfnisse. Damit ist bedauerlicherweise auch ein Stellenabbau verbunden. Wir kommen mit der geplanten Modernisierung gut voran, übrigens in enger Abstimmung mit unserem Betriebsrat.

Dabei verlässt das Institut auch so mancher, den man lieber gehalten hätte.

Hanegraaf: Es ist immer bedauerlich, wenn Kollegen unsere Bank verlassen. Aber normal ist eben auch, dass nicht jeder seine berufliche Zukunft in einer umfassend modernisierten Privatbank sieht und sich stattdessen lieber eine neue Heimat sucht. So war es in unserer Münchner Niederlassung. Das bringt Herausforderungen, aber auch neue Chancen. Ich bin sehr sicher, dass wir auch in München als starke und zukunftsfähige Bank weiter wachsen werden.

Die Bethmann Bank wuchs in den vergangenen Jahren, unter anderem durch die Zukäufe des deutschen Onshore-Geschäfts von LGT und Credit Suisse, auf mittlerweile rund 39 Milliarden Euro betreute Kundengelder. Warum jetzt der Sparzwang?

Hanegraaf: Es ist ja kein Geheimnis, dass unsere Branche am Scheideweg steht. Privatbanken müssen sich wandeln, etwa im Zuge der Digitalisierung, um im Markt zu bestehen. Die Bethmann Bank treibt den Umbau konsequent voran, und unsere Muttergesellschaft ABN Amro unterstützt uns darin. Unser Programm umfasst eine Vielzahl von Initiativen, die wir teils gemeinsam mit unseren Schwesterbanken in Frankreich, Belgien und den Niederlanden, teils alleine umsetzen. Wir möchten dadurch erreichen, dass unsere Bank attraktiv und stabil bleibt – für Kunden und Mitarbeiter. In Kennzahlen ausgedrückt lautet unser Ziel, die Cost-Income-Ratio von zuletzt 90 Prozent auf dauerhaft unter 80 Prozent zu verbessern.



Jetzt brummt der Gesetzgeber der Branche in Form von Mifid II weitere Kosten auf. Ist das für ein Haus wie die Bethmann Bank ein Wettbewerbsvorteil?

Hanegraaf: Größe ist bedeutsam im Private Banking. Als Nummer 3 im deutschen Markt können wir die Regulierungskosten auf ein höheres Geschäftsvolumen umlegen als andere Banken. Analog gilt das für die Digitalisierung unseres Geschäfts: Die dauerhaft erforderlichen Investitionen muss man erst mal stemmen können. Aber Skalierbarkeit ist auch nicht die Lösung für alles. Banken müssen ihre Hausaufgaben machen und überlegen, wie sie ihre internen Abläufe trotz einem Mehr an Regelungen schlank gestalten können. Vor allem aber müssen wir uns um unsere Kunden kümmern: Veränderte Kundenbedürfnisse treiben die Veränderung in den Banken.

Sie erwähnten zahlreiche IT-Maßnahmen. Was fällt alles darunter?

Hanegraaf: Wir investieren in digitale Angebote für unsere Kunden. So haben wir mit „Mein Portal“ eine neue zentrale Online-Plattform entwickelt. Zugleich erlaubt uns die Automatisierung, unsere internen Abläufe effizienter zu gestalten. Dafür nimmt die ABN Amro über alle Private- Banking-Ländergesellschaften hinweg 200 Millionen Euro in die Hand.