private banking magazin: Herr Bannier, führen Sie uns doch bitte einmal ein bisschen durchs Haus.
Stephan Bannier: Generali Investments Partners ist eine von mehreren Boutiquen unter dem Dach Generali Investments. Wir selbst managen mehr als 30 Milliarden Euro AuM. mit 85 Mitarbeitern und sind in Niederlassungen in Mailand, Triest, Rom, Köln, Frankfurt/M., Madrid und Paris tätig. Für alle Boutiquen der Plattform Generali Investments sind wir zudem die lokale Vertriebseinheit und bieten Zugang zu den Anlagemöglichkeiten, die alle auf erprobter Fachkompetenz gründen: Die berühmte Versicherung Assicurazioni Generali wurde in Triest ein paar Jahre nach dem Abzug Napoleons gegründet. Man hat hier sehr viel erlebt und diese Stabilität ist heute ein Wert an sich. Anders als ich es von Branchenkollegen aus ihrem Alltag höre, fragt keiner meiner Kunden, ob es uns in zehn Jahren noch gibt.
Der Generali-Löwe im Markenlogo ist wie aus Granit.
Bannier: Generali verfügt mit gut 190 Jahren Erfahrung, 515 Milliarden Euro AuM, 1.200 Fondsmanagern und Spezialisten in 20 Ländern und einer zentralen Vertriebsstelle über ein Branding, das funktioniert. Was die meisten allerdings nicht wissen, ist, dass es im Asset Management das erwähnte, breit gefächerte Multi-Boutiquen-Modell gibt, mit zehn unternehmerisch geführten Vermögensverwaltungen. Unter dem Dach von Generali Investments werden unter anderem Sachwertanlagen – wie beispielsweise Immobilien- oder Infrastrukturinvestments - aber auch alle gängigen liquiden Anlageklassen nebst Nachhaltigkeits- und Impact-Spezialwissen gebündelt. Die Generali Investments Partners ist Teil dieses Ökosystems – wie wir es nennen - und fungiert gleichzeitig als Vertriebseinheit. Ein Multi-Boutiquen-Ansatz hat den Vorteil der Unabhängigkeit im Handeln und Tun; die Konzernstrukturen einer starken Marke im Hintergrund gewährleisten einen effizienten organisatorischen Background.
Zuvor waren Sie viele Jahre bei Legg Mason Global Asset Management unter Vertrag. Sie hätten nach der Übernahme durch Franklin Templeton Investments im Sommer 2020 aber auch bei Legg Mason bleiben können. Warum Generali Investments?
Bannier: Was mich an der neuen Aufgabe nach meinem Wechsel von Legg Mason besonders reizt: Es geht darum, mehr als nur Vertrieb zu machen, also nicht nur Plug and Play. Mich reizt die Spannung eines Neuaufbaus, des Neugründens der kompletten Infrastruktur eines Vertriebs. Das erscheint mir viel lohnender als in alten Strukturen zu bleiben und nur rauszugehen und zu sagen: Leute, ich bringe euch nach der Übernahme von Legg Mason durch Franklin Templeton ab sofort noch ein paar neue Fonds obendrauf mit.
Hilft der Hintergrund von Legg Mason, die ja auch einige spezialisierte Häuser unter ihrem Dach haben, in einem Boutiquen-Biotop auf neuem Substrat über sich hinauszuwachsen?
Bannier: Das hilft ungemein. Scherzhaft sage ich immer, man muss eine multiple Persönlichkeit sein, wenn man in solch einem Umfeld erfolgreich arbeiten will, weil da von den Kunden – nur als Beispiel – immer wieder die Frage kommt: Wo sehen Sie die Zinsen am Jahresende? Diese Frage kann ich nicht eindeutig beantworten, weil ich zehn verschiedene Antworten der Boutiquen aus meiner Konzerngruppe parat habe. Legg Mason war eine gute Schule, ja, weil eine Boutique ihre Themen mit Fingerspitzengefühl entwickelt, die dann unverwässert und parallel zu den Konzepten anderer Boutiquen auf die Straße gebracht werden. Diese Erfahrung hilft mir ungemein.
Kleine Häuser transportieren, verglichen mit den riesigen Komplettanbietern am Markt, noch eine unverwechselbare DNA, einen Markenkern?
Bannier: Oft ist das so, ja. Es ist dabei wie in der Landwirtschaft, aus der meine Familie – mein Bruder ist gelernter Landwirt, mein Onkel, mein Cousin sind alle in der Landwirtschaft aktiv – und meine Vorfahren herkommen: Die Plattform Generali Investments, unter der sich die „Kleinen“ zusammenschließen, um erfolgreich zu wirtschaften, ist wie eine Art Maschinenring. Man will sich allein keinen Mähdrescher für 500.000 Euro leisten, sondern spannt zusammen, auch, um das eigene Besondere erhalten zu können.
Aus der Landwirtschaft lässt sich wohl einiges lernen, was auch ganz gut in der Praxis des Asset Managements funktioniert?
Bannier: Man lernt, wie wichtig Diversifikation ist, weil man abhängig ist von Dingen, die man nicht kontrollieren kann. Und man lernt viel über das Thema Nachhaltigkeit. Jeder Landwirt, jeder Forstwirt weiß: Es muss Sorge dafür getragen werden, dass das, was entnommen wird, wieder nachwächst. Dieser Gedanke ist für jemanden wie mich, der generationenübergreifend von der Scholle stammt, überhaupt nicht neu. Also, ich sage immer: Man muss nicht an morgen denken, sondern man muss morgen ein übermorgen ermöglichen.
Zumal der Acker – um im Bild zu bleiben – durch den Trend zum passiven Investieren immer kargere Erträge bringt.
Bannier: Ich kenne jede Statistik, die aktives Management nicht immer im besten Licht erscheinen lässt. Ich bin davon überzeugt, dass wir weiterhin immer Raum und den Bedarf für aktives Management haben werden. Ein klassisches Beispiel: Da liegt ein Hundert-Euro-Schein auf der Straße. Jemand, der an effiziente Märkte glaubt, sagt, nein, kann nicht sein, weil den Schein jemand aufgehoben hätte. Wenn wir alle an effiziente Märkte glauben, gehen wir irgendwann auf einer Straße von Hundert-Euro-Scheinen, die keiner mehr aufhebt. Es wird sich immer lohnen, darüber nachzudenken, wie sich Kapitalvermögen erhalten und mehren lassen – und diesen Service müssen wir bieten.
Wie wird Service unverwechselbar? Wie viel italienische Sprezzatura ist in den Angeboten von Generali Investments zur Vermögensverwaltung drin?
Bannier: Geführt werden die Boutiquen unter dem Dach der Dachmarke Generali Investments. Wir wollen damit unseren Investoren ein Gesamtangebot machen, was in jedem einzelnen Teilsegment absolut professionellen Ansprüchen gerecht wird; im Setup, in der Anlagestruktur, in der technischen Ausstattung. Mit diesem stimmig durchdesignten Komplettangebot – ist das italienisch? – können wir den Anlegern langfristig mehr liefern als es mit passivem Trittbrettfahren möglich wäre.
Das könnte mir jetzt aber auch so ungefähr Legg Mason gesagt haben, oder?
Bannier: Ehrlich gesagt, es gibt kaum ein Unternehmen in unserer Branche, was so einzigartig ist, dass man sagen würde, die haben einen absolut unverwechselbaren USP. Wer ein Haus oder eine Wohnung saniert, kennt das. Man kann einen Elektriker genauso gut austauschen wie einen Asset Manager. Aber wenn ich gute, verlässliche Partner habe, die mir beim Strom- oder beim Kapitalfluss Qualität liefern, dann nehme ich die gern wieder. Und wenn dann noch die Extras stimmen, also etwa ein angenehmes, inspirierendes Miteinander, steht einer langfristigen Partnerschaft nichts entgegen.
Alles klar.
Bannier: Natürlich sind wir auf den ersten Blick austauschbar in unseren Branchen. Deshalb geht es bei den Fonds ja nicht nur um Alpha, sondern um das Plus, den Mehrwert. Also: Wie gut, wie schnell bringe ich meine Daten von A nach B? Wie gut kriege ich die Informationen von dem, was im Portfolio passiert, zu meinen Vermittlern, die ihren Kunden Rede und Antwort stehen müssen? Der rasche Informationsfluss ist wichtig, es ist unabdingbar, das sauber hinzubekommen.
Gute Vertriebler wachsen aber nicht auf den Bäumen…
Bannier: Wo wir definitiv noch Ausbaupotenzial haben, ist bei den internen Ressourcen im Vertrieb. Auf den letzten Metern zum Kunden sind wir noch lange nicht so breit und groß aufgestellt, wie wir es auf der Produktionsseite leben. Wir sind dabei, das Team zu vergrößern, weil wir noch recht überschaubar aufgestellt sind. Wir haben letztes Jahr in Zürich ein Büro eröffnet, für das deutschsprachige Schweizgeschäft. Das sind Grundpfeiler und notwendige Voraussetzungen unserer Arbeit.
Hinzu kommen Partnerschaften mit Branchenplattformen, damit wir in der Breite besser vertreten sind. Wir brauchen Partnerschaften, weil wir jetzt nicht einfach mal 15 Personen einstellen können, die Vertrieb machen, das ist schon wegen des angespannten Arbeitsmarkts nicht zu leisten. Wir haben zwei, drei Kooperationen gestartet, weil wir nicht einen Riesenapparat aufbauen wollen. Wir sind vorsichtig, denn die Frage, ob der ganz große, kostenintensive Wurf funktioniert, haben viele Asset Manager aus dem Ausland in den vergangenen Jahren mit Nein beantwortet.
Was sind Ihre persönlichen Ziele bei Generali Investments Partners?
Bannier: Nehmen wir ein Beispiel aus dem Motorsport, für den ich eine kleine Schwäche habe: Wenn ich Formel 1 erfolgreich machen möchte, brauche ich mehr als nur einen kraftvollen Motor und einen erfahrenen Fahrer. Ich muss Ingenieure haben, das gesamte Setup muss voll funktionieren. Und zwar absolut bestens, weil man sonst nicht vorne mitfahren wird. Es geht nicht nur um das schnelle Auto. Meine italienischen Kollegen – natürlich Ferrari-Fans – können angesichts der momentanen Schwierigkeiten der Scuderia auf der Rennstrecke davon ein Lied singen. Diese Feinjustierung, diese komplizierte Mechanik sauber aufzubauen, das ist mein Ziel. Und wenn ich das erreicht habe, dann freue ich mich darauf zu sagen, Mensch, das hat sich gelohnt.
Also, der Motor läuft rund, aber die Slick-Reifen müssen noch ein bisschen warm gefahren werden?
Bannier: Beim vertrieblichen Boxenstopp wollen wir noch schneller werden. Wir sind hier hin und wieder noch nicht zügig genug und sicherlich haben wir auch nicht alle Teile immer da, wo wir sie gerade brauchen. Aber wir haben definitiv einen sehr potenten Motor; die Produktionseinheit, da, wo die PS herkommen, ist extrem gut.
Über den Interviewten:
Stephan Bannier, CFA hat bei Generali Investments Partners seit Januar 2021 die Position des Vertriebschefs für Deutschland, Österreich und die Schweiz inne. Er verantwortet den Ausbau des Vertriebs in diesen Märkten und leistet einen strategischen Beitrag zur Entwicklung der Investmentgesellschaft. Zuletzt war er als Deutschland- und Österreichchef bei Legg Mason Global Asset Management als Vertriebschef und Director Business Development tätig.