Bankhaus Bauer im Gespräch „Wir gehen das Tempo der Unternehmer mit“

Treiben die Entwicklung des Bankhaus Bauer voran: Vorstandsvorsitzender Norbert Kistermann und André Weber, Leiter Privatkundengeschäft in Essen | © Jürgen Nobel

Treiben die Entwicklung des Bankhaus Bauer voran: Vorstandsvorsitzender Norbert Kistermann und André Weber, Leiter Privatkundengeschäft in Essen Foto: Jürgen Nobel

private banking magazin: Unternehmeroder Mittelstandsbank wollen viele sein. Was ist am Angebot des Bankhauses Bauer das Authentische?

Norbert Kistermann: Sie haben recht, dass diverse Banken um den deutschen Mittelstand werben. Dabei ist die Klientel in sich äußerst heterogen. Der Mittelstand beginnt beim Unternehmen mit einigen wenigen Dutzend Mitarbeitern und reicht bis zu M-Dax-Unternehmen und darüber hinaus. Ihn über eine Größe definieren zu wollen, halte ich daher für falsch. Vielmehr geht es darum, als Bank die gleiche unternehmerische Denke und Kultur zu leben wie unsere Unternehmerklientel. Das fängt bei unseren Eigentümern – mehreren Unternehmerfamilien – an, zieht sich durch die Führungsebenen und reicht bis zum einzelnen Kundenberater.

André Weber: Gerade Letzteres ist ein wichtiger Punkt. Die Kundenberater des Bankhauses Bauer müssen selbst unternehmerisch handeln. Das fordert die Führung ein. Für den Einzelnen gilt, dass er oder sie ganzheitlich und über den Tellerrand hinausdenkt und Themen von Kunden voranbringt. Den durch Restriktionen geprägten Beratungsalltag der Großbanken gibt es beim Bankhaus Bauer nicht.

Worin liegt der Unterschied, wenn die Eigentümer selbst Unternehmer sind?

Kistermann: Deren Handeln ist viel konsistenter. Wer stets von Quartal zu Quartal denkt, der wird nicht die übergeordnete strategische Idee konsequent verfolgen und umsetzen können. Stehen strategische Ziele als solide Basis fest und wurden unternehmerische Ziele offen diskutiert und gemeinsam verabschiedet, können sie jederzeit schnell und sicher handeln. Hinzu kommt der Wille, auch mal durchzuhalten, wenn es nicht so läuft, wie man es sich vorgestellt hat. All das merken dann auch unsere Kunden.

Was heißt das konkret?

Weber: Genau genommen wenden wir uns mit unserem Leistungsangebot an einen bestimmten Typ von Unternehmer – wir sprechen vom unternehmerischen Unternehmer – und anspruchsvollen Privatkunden. Bei ihm können wir punkten, weil wir dessen Tempo und Ideenreichtum mitgehen, das heißt, als Sparrings-Partner zur Verfügung stehen, uns entsprechende Gedanken zu möglichen Lösungen machen und situationsgerecht bedienen. Für uns Banker bedeutet das, allzeit ansprechbar zu sein, und für die Organisation, schnell und schlank Entscheidungen herbeiführen zu können.

In welche Größenordnungen kann ein Bankhaus Bauer vorstoßen, ohne die Schnelligkeit zu verlieren?

Kistermann: Wir sind ein kleineres Institut – und selbst, wenn wir ordentlich wachsen, wollen wir nach wie vor eine Privatbank und Nischenanbieter bleiben. Hinzu kommt: Sie können gutes Geschäft nur mit guten Leuten machen. Beides ist, wen wundert’s, immer knapp. Insofern sind auch dadurch die Wachstumsmöglichkeiten begrenzt. Raum für Wachstum ist für uns aber mehr als genug vorhanden.

Beratung und Lösungen schnell und maßgeschneidert anbieten zu können, schlägt sicherlich auch kostenseitig zu Buche. Sind Kunden bereit, diese Dienstleistung über die Gebühren mitzutragen?

Kistermann: Sie wissen die erbrachte Dienstleistung durchaus zu würdigen und lassen mit sich auch über den Preis sprechen. Wichtig ist, dass wir als Bank aber nicht nur durch die Dienstleistung des Beratens punkten, sondern tatsächliche Werte für die Kunden schaffen. Denn letztlich wollen diese ihr Geld vermehren. Eine Dienstleistung, die ihr Geld wert ist, muss also auch immer eine Wertleistung sein.

Werte für den Kunden zu schaffen heißt auch, ihn ganzheitlich zu beraten. Das kann zur Folge haben, dass Geld aus der Vermögensverwaltung für einen Immobilienkauf oder eine Beteiligung entnommen wird. Aus Ertragssicht doch ein Problem.

Weber: Das ist ein ganz wichtiger Unterschied zu größeren Häusern, die es nicht schaffen, das Loslassen von Kundengeldern zu ermöglichen. Wir hingegen klammern uns nicht krampfhaft an das Volumen, sondern setzen auf eine langfristige Kundenbeziehung. Der Kunde wird sich schon erinnern, dass er oder sie bei uns immer gut und ohne Restriktionen beraten wurde. So entsteht Vertrauen. Das hat natürlich auch eine psychologische Komponente beim Bankmitarbeiter. Er kann nur dann loslassen, wenn ihm die Führung keine Steine in den Weg legt und er die Überzeugung hat, dass er das Volumen oder entgangene Erträge an anderer Stelle wieder akquirieren kann. Ein gutes Selbstvertrauen und eine gewisse Lockerheit sind also für die Mitarbeiter Voraussetzung.