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private banking magazin: Eine Fusion wird lange vorbereitet und von den Vorständen ausgelotet. Zu welchem Zeitpunkt waren Sie in den Prozess eingebunden?
Alexander Geck: Im Oktober 2022 wurden die Fusionspläne den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit mitgeteilt. Die Führungskräfte haben morgens ein Briefing vom Vorstand vorab bekommen. Die ersten Ansprechpartner danach waren meine Mitarbeiter im Private Banking der Volksbank Darmstadt-Südhessen.
Dann stellt sich die Frage, wie die künftigen Bereiche geschnitten und Führungspositionen besetzt werden.
Geck: Der Vorstand hat die erste Führungsebene früh besetzt. Für die Besetzung der weiteren Ebenen gab es vom Haus keine Vorgaben. Ich habe zum Hörer gegriffen und meinen Kollegen aus Mainz angerufen. Zwei Tage später haben wir uns bei einem Italiener in Mainz getroffen, festgestellt, dass wir die gleiche Vorstellung von diesem Prozess und auch die gleiche Lieblingspizza haben und überlegt, wie wir die Fusion mit unseren Teams gestalten können – völlig losgelöst von persönlichen Betroffenheiten.
Um die geht es ab einem bestimmten Punkt aber zwangsläufig.
Geck: Anfang November habe ich vom Vorstand erfahren, dass ich die Bereichsdirektion im Private Banking der fusionierten Bank übernehmen werde. Insofern bestand da früh Klarheit.
Wurde im nächsten Schritt ein erweiterter Führungskreis bestimmt?
Geck: Beide Banken haben schnell die Projekte für die Fusionsarbeit besetzt. Die Projekte haben jeweils zwei Co-Projektleiter bekommen, die Bereichsleiter aus Darmstadt und Mainz. Zum Projektteam Private Banking gehörten etwa zwölf Mitarbeiter. Das Team war paritätisch besetzt aus beiden Banken, um von Anfang an ein gemeinsames Arbeiten zu ermöglichen.
Was waren zu diesem Zeitpunkt die wichtigsten Fragen?
Geck: Wie viele Führungsebenen braucht es? Mit welcher Führungsmannschaft starten wir? Wie sind die Marktbereiche geschnitten? Um nur einige zu nennen.
Haben Sie sich, um diese Fragen zu beantworten, externe Unterstützung geholt?
Geck: Die Zeb Consulting hat das Gesamtprojekt begleitet und uns auch bei der Konzeption des Private Bankings geholfen. Weil die Organisationseinheiten im Private Banking in Darmstadt und Mainz verschieden waren, war uns in der Projektarbeit schnell klar, dass wir ein Modell schaffen müssen, das die Stärken von beiden Seiten integriert, aber für beide neu sein wird. Für diesen Prozess ist der Blick von außen wertvoll.
Welche Impulse konnte die Beratungsgesellschaft geben?
Geck: Jede Bank, die fusioniert, muss sich die Frage stellen, wie sie vermögende Kunden betreuen will. Bietet man im Private Banking alle Lösungen, die ein vermögender Kunde erwartet, oder ist ein Private-Banking-Team nur eine spezialisierte Einheit, die sich um Vermögensanlage und das Wertpapiergeschäft kümmert. Wir haben uns für das Vollanbieter-Modell entschieden. Die nächste Entscheidung ist dann, welche Lösungen selbst umgesetzt und welche Produkte und Dienstleistungen eingekauft werden. Durch diese Fragestellungen hat uns die Zeb geleitet. Ihre Berater haben in diesen Themen einen besseren Überblick als eine regionale Genossenschaftsbank.
Können Sie nach der Fusion tatsächlich ein größeres Leistungsspektrum im Private Banking bieten?
Geck: Ja, ich erkläre das an einem Beispiel. Wir haben in der Volksbank Darmstadt-Südhessen lange und häufig über das Stiftungsmanagement diskutiert. Wir hätten von der Häufigkeit, in der Stiftungslösungen für unsere Kunden in Frage gekommen wären, einen nebenberuflichen Stiftungsmanager besetzen können. Im neuen Haus können wir uns ohne Schwierigkeit zwei Stiftungsmanager leisten, weil die Zahl der Kunden höher ist, die wir begleiten dürfen, und wir werden eine eigene Stiftung als eine Art Dachstiftung gründen. Das funktioniert, weil wir als Bank eine kritische Größe erreicht haben, in der Vertretungssicherheiten und Knowhow gewährleistet sind und in der die geschaffene Plattform auch ausgelastet sein wird. Das betrifft auch die Generationenberatung und gegebenenfalls auch die Themen Testamentsvollstreckung und Nachlassverwaltung.
In welchen Bereichen arbeiten Sie noch mit der DZ Privatbank zusammen, dem Wealth-Management-Institut in der Genossenschaftsgruppe?
Geck: Wir kaufen die Vermögensverwaltung ein, weil das Portfoliomanagement der DZ Privatbank hochgradig professionell ist und weil die Auslandsstandorte Luxemburg und Schweiz für uns als regionale Volksbank in keiner Weise darstellbar sind. Wir haben aber hierfür einen hohen Kundenbedarf. Stand heute kaufen wir auch noch das Stiftungsmanagement ein, das wir wie beschrieben selbst aufbauen. Wir werden weiterhin Family-Office-Dienstleistungen über die DZ Privatbank abbilden.
Die Genossenschaftsbanken wollen im Private Banking ihren Marktanteil deutlich ausbauen, das wurde in einem BVR-Projekt formuliert. Mit welchen Erfolgsaussichten?
Geck: Privat- und Großbanken wünschen sich die regionale Nähe zu Firmenkunden und dem Mittelstand, die eine Volksbank hat. Viele Genossenschaftsbanken sind gewachsen mit dem Firmenkundengeschäft, haben aber die private Seite des Unternehmers nicht bedient. Die Idee des Private-Banking-Projekts, in dem ich mitarbeiten darf, ist genau das zu tun.
Wie läuft die Zusammenarbeit mit dem Firmenkundengeschäft in Ihrem Haus?
Geck: Vernünftig, aber noch ausbaufähig, was wenige Monate nach einer Fusion nicht überraschend ist. Wir haben im Private Banking Kolleginnen und Kollegen, die speziell für die Firmenkunden verantwortlich sind. Das sind Mitarbeiter, die Knowhow im Bilanzen lesen und Kapitalmarktrecht haben. Wir reden mit Firmenkunden ja nicht nur über die private Seite, sondern auch über die Liquiditätssituation des Unternehmens. Was man aber nicht vergessen darf: Am Ende sind nicht nur die Firmenkunden unsere Kooperationspartner, sondern die Filialen sind es auch.
Das bedeutet?
Geck: Nicht jeder Kunde, der zu einer Volksbank kommt, ist Firmengründer oder Lotto-Gewinner. Wir haben eine Kundengeneration, in der es immer mehr Erben geben wird. Auf die Potenzialkunden, die Private-Banking-Beratungsbedarf haben, treffen Sie häufig in den Filialen. Und deshalb dürfen wir auch hier die Kooperation nicht vergessen.
Wie hoch ist denn das Marktpotenzial in ihrem Geschäftsgebiet, das ja direkt an den Finanzplatz Frankfurt grenzt?
Geck: Wir treffen auf Kundenpotenziale, die wir uns im Private Banking wünschen. Im Übrigen im Umland von Frankfurt noch viel mehr als in der Stadt selbst, weil hier der Mittelstand und Hidden Champions sitzen.
Und auf der Mitarbeiterseite: Ist die Nähe zu Frankfurt mehr Fluch oder Segen?
Geck: Wenn Sie Mitarbeiter einstellen wollen – und unser Private Banking befindet sich im Aufbau – messen Sie sich mit den Banken, die am Finanzplatz Frankfurt zuhause sind und gute Mitarbeiter und Talente suchen. Aber sportlicher Ehrgeiz gehört dazu, und wir erleben immer wieder, dass die Werte einer Volksbank in der heutigen Generation außerordentlich gefragt sind.
Ist der Kampf um Nachwuchskräfte merklich härter geworden?
Geck: Wir merken zwei Sachen: Zum einen haben die Banken in den vergangenen Jahren weniger ausgebildet. Uns fehlt jetzt, wenn die Baby Boomer in Rente gehen, der Nachbau von unten. Häufig fusionieren Banken, um Personal zu sparen, das ist bei uns aber gar kein Thema gewesen. Stattdessen werden wir den Recruiting-Bedarf, den wir aufgrund der Ruhestände sehen, besser auffangen können. Zum anderen bewegen wir uns wie gesagt auf einem wettbewerbsintensiven Personalmarkt in der Rhein-Main-Region. Wir stehen als Volksbank aber für andere Werte, mit denen wir Mitarbeiter gewinnen können. Dennoch suchen wir und müssen kreative Wege gehen. Wir bilden beispielsweise eigene Bachelor-Studenten speziell im Private Banking aus.
Wie groß waren die beiden Private-Banking-Teams beider Institute vor der Fusion?
Geck: Wir waren etwa 35 Mitarbeiter im Private Banking der Quellbank Darmstadt-Südhessen sowie 12 im zentralen Mainzer Gebiet und 25 im dezentralen Gebiet.
Und gab es kulturelle Unterschiede beider Abteilungen und Teams?
Geck: Gab es und gibt es. Das hat im Fusionsprozess niemanden überrascht. Kultur zu verändern und anzugleichen, ist der kommunikativ aufwendigste und wahrscheinlich auch langwierigste Weg bei einem Zusammenschluss. Im Private Banking eint uns aber die Leidenschaft für die generationenübergreifende Beratung unserer Kunden – das macht das Zusammenwachsen vielfach einfacher.
Ganz konkret: Wie gehen Sie diese Aufgabe ihrem Team an, das sich auf ein Geschäftsgebiet von Rheinland-Pfalz bis Südhessen verteilt.
Geck: Ich komme aus der Dresdner Bank und durfte damals die Fusion mit der Commerzbank miterleben. Hört sich einfach an, aber ich habe damals und auch in meiner weiteren Zeit bei der Commerzbank gelernt, dass Reden das Erfolgsrezept ist. Zwei Tage nachdem klar war, dass ich das Private Banking leiten werde, habe ich begonnen, mit allen Mitarbeitern aus Mainz, die mich nicht kannten, ein einstündiges, persönliches Kennenlerngespräch geführt. Wir versuchen, das Team so häufig wie möglich zusammenzubekommen, um gemeinsame Erlebnisse zu schaffen. Nun ist das Ziel-Team 90 Mitarbeiter groß…
Die lädt man nicht mal eben zum Italiener ein.
Geck: Und in mein Büro passen die auch nicht. Wir haben auch nach der Fusion viele kleine Projektteams, in denen wir Themen weiterentwickeln und in denen Mitarbeiter beider Quellbanken zusammenarbeiten. Darüber hinaus wir wollen vier bis sechs Mal im Jahr den Rahmen schaffen, damit sich alle 90 persönlich treffen – auch abseits des Arbeitsumfelds.
Über den Interviewten:
Alexander Geck ist Bereichsdirektor Private Banking und Prokurist der Volksbank Darmstadt Mainz. Vor der Fusion der Mainzer Volksbank mit der Volksbank Darmstadt-Südhessen war er Bereichsleiter und Prokurist für das Vermögensmanagement der Volksbank in Darmstadt. Die längste Zeit seiner Karriere verbrachte Geck bei der Dresdner Bank und Commerzbank. Zuletzt leitete er in Frankfurt das Vertriebsteam der Commerzbank im Wealth Management.
