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private banking magazin: Eine Fusion wird lange vorbereitet und von den Vorständen ausgelotet. Zu welchem Zeitpunkt waren Sie in den Prozess eingebunden?
Alexander Geck: Im Oktober 2022 wurden die Fusionspläne den Mitarbeitern und der Öffentlichkeit mitgeteilt. Die Führungskräfte haben morgens ein Briefing vom Vorstand vorab bekommen. Die ersten Ansprechpartner danach waren meine Mitarbeiter im Private Banking der Volksbank Darmstadt-Südhessen.
Dann stellt sich die Frage, wie die künftigen Bereiche geschnitten und Führungspositionen besetzt werden.
Geck: Der Vorstand hat die erste Führungsebene früh besetzt. Für die Besetzung der weiteren Ebenen gab es vom Haus keine Vorgaben. Ich habe zum Hörer gegriffen und meinen Kollegen aus Mainz angerufen. Zwei Tage später haben wir uns bei einem Italiener in Mainz getroffen, festgestellt, dass wir die gleiche Vorstellung von diesem Prozess und auch die gleiche Lieblingspizza haben und überlegt, wie wir die Fusion mit unseren Teams gestalten können – völlig losgelöst von persönlichen Betroffenheiten.
Um die geht es ab einem bestimmten Punkt aber zwangsläufig.
Geck: Anfang November habe ich vom Vorstand erfahren, dass ich die Bereichsdirektion im Private Banking der fusionierten Bank übernehmen werde. Insofern bestand da früh Klarheit.
Wurde im nächsten Schritt ein erweiterter Führungskreis bestimmt?
Geck: Beide Banken haben schnell die Projekte für die Fusionsarbeit besetzt. Die Projekte haben jeweils zwei Co-Projektleiter bekommen, die Bereichsleiter aus Darmstadt und Mainz. Zum Projektteam Private Banking gehörten etwa zwölf Mitarbeiter. Das Team war paritätisch besetzt aus beiden Banken, um von Anfang an ein gemeinsames Arbeiten zu ermöglichen.
Was waren zu diesem Zeitpunkt die wichtigsten Fragen?
Geck: Wie viele Führungsebenen braucht es? Mit welcher Führungsmannschaft starten wir? Wie sind die Marktbereiche geschnitten? Um nur einige zu nennen.
Haben Sie sich, um diese Fragen zu beantworten, externe Unterstützung geholt?
Geck: Die Zeb Consulting hat das Gesamtprojekt begleitet und uns auch bei der Konzeption des Private Bankings geholfen. Weil die Organisationseinheiten im Private Banking in Darmstadt und Mainz verschieden waren, war uns in der Projektarbeit schnell klar, dass wir ein Modell schaffen müssen, das die Stärken von beiden Seiten integriert, aber für beide neu sein wird. Für diesen Prozess ist der Blick von außen wertvoll.
Welche Impulse konnte die Beratungsgesellschaft geben?
Geck: Jede Bank, die fusioniert, muss sich die Frage stellen, wie sie vermögende Kunden betreuen will. Bietet man im Private Banking alle Lösungen, die ein vermögender Kunde erwartet, oder ist ein Private-Banking-Team nur eine spezialisierte Einheit, die sich um Vermögensanlage und das Wertpapiergeschäft kümmert. Wir haben uns für das Vollanbieter-Modell entschieden. Die nächste Entscheidung ist dann, welche Lösungen selbst umgesetzt und welche Produkte und Dienstleistungen eingekauft werden. Durch diese Fragestellungen hat uns die Zeb geleitet. Ihre Berater haben in diesen Themen einen besseren Überblick als eine regionale Genossenschaftsbank.
Können Sie nach der Fusion tatsächlich ein größeres Leistungsspektrum im Private Banking bieten?
Geck: Ja, ich erkläre das an einem Beispiel. Wir haben in der Volksbank Darmstadt-Südhessen lange und häufig über das Stiftungsmanagement diskutiert. Wir hätten von der Häufigkeit, in der Stiftungslösungen für unsere Kunden in Frage gekommen wären, einen nebenberuflichen Stiftungsmanager besetzen können. Im neuen Haus können wir uns ohne Schwierigkeit zwei Stiftungsmanager leisten, weil die Zahl der Kunden höher ist, die wir begleiten dürfen, und wir werden eine eigene Stiftung als eine Art Dachstiftung gründen. Das funktioniert, weil wir als Bank eine kritische Größe erreicht haben, in der Vertretungssicherheiten und Knowhow gewährleistet sind und in der die geschaffene Plattform auch ausgelastet sein wird. Das betrifft auch die Generationenberatung und gegebenenfalls auch die Themen Testamentsvollstreckung und Nachlassverwaltung.