In der schnelllebigen, globalisierten Welt des 21. Jahrhunderts wird die Bedeutung von Family Offices für die Verwaltung großer und komplexer Familienvermögen immer deutlicher. Sie stehen vor der Herausforderung, Vermögen zu schützen, zu mehren und auf die nachfolgenden Generationen zu übertragen. Gleichzeitig unterliegen Family Offices einem ständigen Wandel, beeinflusst sowohl durch externe Rahmenbedingungen als auch durch interne Anforderungen. Mit Blick auf das Jahr 2030 kristallisieren sich vielfältige Herausforderungen und Chancen heraus, die das Profil von Family Offices prägen werden.
Die Studie „Family Office 2030 – Herausforderungen und Erfolgsfaktoren“ vom Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen, nimmt die Zukunft von Family Offices in den Blick. Durch Interviews mit Experten und eine Umfrage unter Family Offices wurden zehn Thesen für den entwickelt. Der folgende Artikel fasst die wesentlichen Ergebnisse zusammen und zeigt auf, wie sich Family Offices an neue Gegebenheiten anpassen müssen, um 2030 erfolgreich im Markt zu bestehen. Dabei wird deutlich: Nur ein ganzheitlicher Ansatz, der finanzielle und nicht-finanzielle Ziele verbindet, kann langfristigen Erfolg sichern.
These 1: Family Offices integrieren noch starker Familienwerte und üben sozialen Einfluss aus
Family Offices richten sich immer stärker nach den Werten und Überzeugungen der Familien, die sie vertreten. Diese Neuausrichtung erfolgt in einer Zeit, in der gesellschaftliche und ethische Verantwortung im Mittelpunkt der Anlageentscheidungen steht. Daher werden auch Investitionen in Unternehmen und Projekte, die ethische und nachhaltige Prinzipien verfolgen, für Family Offices immer attraktiver. Der Wunsch, positive Veränderungen in der Gesellschaft und in der Umwelt herbeizuführen, wird zum integralen Bestandteil der Investitionsstrategien. Umwelt-, Sozial- und Governance-Kriterien (ESG) zu beachten, hat sich dabei als Schlüsselelement herauskristallisiert, um langfristig Wert zu schaffen und Risiken zu mindern. Das stärkt nicht nur eine positive Außenwirkung, sondern gibt Family Offices die Möglichkeit, die Lebensqualität und Zukunftsperspektiven der nächsten Generationen mitzugestalten.
These 2: Family Offices bieten ein Leistungsspektrum von hyper-personalisierten Dienstleistungen an
Dienstleistungen werden viel intensiver an individuelle Kundenbedürfnisse angepasst. Dieser Trend geht Hand in Hand mit innovativen Technologien wie Big Data und künstlicher Intelligenz, die eine präzise Analyse der Kundenbedürfnisse und Präferenzen ermöglichen. Hyper-personalisierte Dienstleistungen können von maßgeschneiderten Anlagestrategien bis zu individuellen Beratungsdiensten reichen, die auf die jeweiligen Lebenssituationen, Werte und Ziele der Kunden zugeschnitten sind. Neue Technologien ermöglichen auch eine verbesserte Kundenerfahrung, was letztendlich zu einer stärkeren Kundenbindung und -loyalität führt.
These 3: Family Offices fokussieren sich auf Impact Investment und werden zu Vorreitern im Bereich nachhaltiger Vermögensanlage
Nachhaltigkeit ist zu einem entscheidenden Kriterium für Investmententscheidungen geworden. Family Offices stellen sich dieser Verantwortung und sind bemüht, ihr Portfolio zunehmend in Einklang mit ESG-Kriterien zu bringen. Die Konzentration auf nachhaltige Investments ist nicht nur eine ethische Entscheidung, sondern auch eine strategische, da solche Investments oft stabile und langfristige Renditen versprechen. Indem sie sich auf nachhaltige Anlagen konzentrieren, tragen Family Offices dazu bei, Lösungen für drängende globale Herausforderungen wie den Klimawandel und soziale Ungleichheit zu fördern.
These 4: Family Offices erzielen einen Mittelweg aus Exploration und Exploitation in ihrer Asset Allocation
Ein diversifiziertes Portfolio, das sowohl traditionelle als auch innovative Anlageklassen umfasst, wird für Family Offices wichtiger. Die Integration von Anlagen wie Kryptowährungen und tokenisierten Vermögenswerten neben traditionellen Investments wie Aktien und Anleihen ermöglicht eine höhere Risikostreuung und eröffnet neue Renditemöglichkeiten. Ein solch hybrider Anlageansatz berücksichtigt die volatilen und unsicheren Märkte und ermöglicht es Family Offices, flexibel auf Marktentwicklungen zu reagieren und dabei stabile Erträge zu erzielen.
These 5: Family Offices sind resiliente Organisationen – sowohl gegenüber internen als auch gegenüber externen Krisen
Family Offices suchen nach Strategien und Strukturen, die Stabilität und Resilienz garantieren. Das umfasst sowohl interne Governance-Strukturen als auch Anlagestrategien, die auf nachhaltigem Wachstum ausgerichtet sind. Der Fokus liegt darauf, das Familienvermögen über Generationen hinweg zu bewahren und gleichzeitig einen positiven Beitrag zur Gesellschaft und Umwelt zu leisten. Dazu gehört auch, interne Konfliktlösungsmechanismen zu etablieren, die den Familienzusammenhalt stärken und einen konsistenten und nachhaltigen Umgang mit Vermögenswerten gewährleisten.
These 6: Family Offices erzielen einen Mittelweg aus Flexibilität und Stabilität in ihren Governance-Strukturen
Governance in Family Offices wird immer wichtiger, und es gilt, ein Gleichgewicht zwischen Flexibilität und Stabilität zu finden. Eine klare Rollen- und Verantwortungsverteilung innerhalb des Family Offices, transparente Entscheidungswege und Kontrollmechanismen sind unerlässlich, um Vertrauen und Effizienz zu gewährleisten. Gleichzeitig müssen agile und anpassungsfähige Strukturen entwickelt werden, die es ermöglichen, auf sich schnell ändernde Marktbedingungen und familiäre Konstellationen zu reagieren. Dieses Gleichgewicht ermöglicht es Family Offices, langfristig erfolgreich zu sein und dabei den unterschiedlichen Bedürfnissen und Präferenzen der Familienmitglieder gerecht zu werden.
These 7: Family Offices binden transformative Technologien ein, um den Nutzen für die Familienmitglieder zu maximieren
Der gezielte Einsatz von Technologien wie KI und Blockchain kann Family Offices dabei unterstützen, ihre Prozesse zu optimieren und bessere Entscheidungen zu treffen. Technologie kann dazu genutzt werden, um präzise und zeitnahe Datenanalysen durchzuführen, Risiken besser zu bewerten und Investitionsentscheidungen zu treffen. Darüber hinaus ermöglicht der Einsatz von Technologie, Kunden individueller und effizienter zu betreuen.
These 8: Family Offices schaffen Begeisterung bei der nächsten Generation – nicht nur hinsichtlich der Familie, sondern auch bei zukünftigen Fachkräften
Family Offices müssen innovative und ansprechende Strategien entwickeln, um die nächste Generation von Talenten und Kunden zu gewinnen. Diversität und Inklusion zu fördern, wird dabei zu einem zentralen Faktor. Ein vielfältiges und inklusives Umfeld fördert nicht nur die Kreativität und Problemfindung, sondern spiegelt auch die Werte und Überzeugungen der nächsten Generation wider. Vielfalt in Bezug auf Geschlecht, Ethnizität, und Hintergrund kann dazu beitragen, dass sich die Mitglieder der nächsten Generation besser repräsentiert und verstanden fühlen, was letztendlich zu einer stärkeren Bindung und Loyalität führt.
These 9: Family Offices kooperieren miteinander als Regel- und nicht als Ausnahmefall
Kollaborationen zwischen verschiedenen Family Offices bieten eine Vielzahl von Vorteilen, darunter Zugang zu neuen Investitionsmöglichkeiten, gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Wissenstransfer. Durch Kooperationen können Synergien geschaffen werden, die die operative Effizienz und die Resilienz der beteiligten Family Offices steigern. Diese Partnerschaften ermöglichen es, Best Practices und innovative Lösungen zu teilen und gemeinsam Herausforderungen zu bewältigen.
These 10: Family Offices schaffen Wettbewerbsvorteile durch dezentrale, autonome und transparente Organisationsstrukturen
Mit dem Aufkommen von Blockchain-Technologien ergeben sich neue Möglichkeiten für die Strukturierung von Family Offices. Dezentrale, autonome Family Offices (DAFOs) können transparentere, effizientere und flexiblere Organisationsmodelle bieten. Durch die Nutzung von Smart Contracts und dezentralen Ledgern können Entscheidungsprozesse und Transaktionen automatisiert und sicherer gestaltet werden. Diese Technologien ermöglichen es Family Offices, innovative Governance-Strukturen zu entwickeln und neue Formen der Zusammenarbeit und Vermögensverwaltung zu erkunden.
These 9: Family Offices kooperieren miteinander als Regel- und nicht als Ausnahmefall
Kollaborationen zwischen verschiedenen Family Offices bieten eine Vielzahl von Vorteilen, darunter Zugang zu neuen Investitionsmöglichkeiten, gemeinsame Nutzung von Ressourcen und Wissenstransfer. Durch Kooperationen können Synergien geschaffen werden, die die operative Effizienz und die Resilienz der beteiligten Family Offices steigern. Diese Partnerschaften ermöglichen es, Best Practices und innovative Lösungen zu teilen und gemeinsam Herausforderungen zu bewältigen.
These 10: Family Offices schaffen Wettbewerbsvorteile durch dezentrale, autonome und transparente Organisationsstrukturen
Mit dem Aufkommen von Blockchain-Technologien ergeben sich neue Möglichkeiten für die Strukturierung von Family Offices. Dezentrale, autonome Family Offices (DAFOs) können transparentere, effizientere und flexiblere Organisationsmodelle bieten. Durch die Nutzung von Smart Contracts und dezentralen Ledgern können Entscheidungsprozesse und Transaktionen automatisiert und sicherer gestaltet werden. Diese Technologien ermöglichen es Family Offices, innovative Governance-Strukturen zu entwickeln und neue Formen der Zusammenarbeit und Vermögensverwaltung zu erkunden.
Methodik der Studie
Die Studie „Family Office 2030 – Herausforderungen und Erfolgsfaktoren“ zeigt, dass professionelle Governance-Strukturen und diversifizierte Anlagestrategien Family Offices bis 2030 krisenfest machen werden. Interne Konfliktlösungsmechanismen tragen dazu bei, Familienzusammenhalt und -werte zu stärken. Breite Risikostreuung und Flexibilität sorgen für Resilienz gegenüber externen Krisen. Insgesamt können so kontinuierliches Wachstum und Wohlstand über Generationen hinweg gesichert werden.
Der qualitative Teil der Studie bestand aus Tiefeninterviews mit 17 Personen, die jeweils zwischen 60 und 90 Minuten dauerten. Diese Interviews ermöglichten einen detaillierten Einblick in die individuellen Erfahrungen und Perspektiven der Befragten. Die komplette Studie „Family Office 2030 – Herausforderungen und Erfolgsfaktoren“ des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen finden Sie hier zum Download.
Über den Autor:
Clemens Krüger studierte Corporate Management & Economics an der Zeppelin Universität und promoviert am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen (FIF). Er ist Dozent an der Zeppelin Universität mit den Schwerpunkten Entrepreneurship sowie Führung von Familienunternehmen & Family Offices. Clemens Krüger ist zudem Geschäftsführer der Impulsmanufaktur.