7. M&A
Ab sofort sollten Family Offices die Akquise von neuen Unternehmen auf einer fundierten digitalen Bewertung – einer Digital Due Diligence – aufsetzen. Viele Geschäftsmodelle werden in Kürze etwa durch die KI-Disruption keinen Bestand mehr haben und daher sollten neue Investitionen nur dahin fließen, wo wirklich Zukunftspotenzial vorhanden ist – und wo ein Family Office idealerweise mit einem klaren, bestenfalls digitalen Investmentfokus einen Mehrwert bieten kann. Die Zeiten des financial engineerings und operational excellence sind vorbei: Es reicht nicht mehr, etwa durch eine Neuordnung der Schulden Wertsteigerung erzielen zu wollen oder auf „Effizienzgewinne“ oder „Synergien“ durch den zigsten merger zu setzen. Ganz im Gegenteil: So ein Ansatz ist alles andere als zukunftsgerichtet und kann Schäden anrichten. Wer so zu optimieren versucht, limitiert.
Die Digitalisierung eines Family Office erfordert also, alle Annahmen auf den Prüfstand zu stellen und möglicherweise auch den Dealflow erst einmal anzuhalten. Es muss hinterfragt werden, was man sich von den angedachten Zukäufen verspricht: „Sind wir kurz davor, uns bei einer darbenden 08/15-Einzelhandelskette einzukaufen, weil ein Berater meint, durch erneute Auslagerung der Belegschaft in eine nicht-tarifgebundene Transfergesellschaft noch ein paar Cent mehr aus dem ausgetrockneten Konzept herausholen zu können?“ Dann sollte der Deal sofort gestoppt werden. Haben Family Offices aber einen Mittelständler vor sich, der weltweit führend in der Produktion von Kunststoffprofilen ist, dem aber beim spannenden Thema B2B-E-Commerce noch auf den Sprung geholfen werden muss – das könnte etwas werden.
Ziel für die ersten 100 Tage: Den derzeitigen Dealflow auf Zukunftsfähigkeit prüfen und notfalls einfrieren. Neue Kriterien für Investments definieren und die ersten digital, vielversprechenden Zukäufe tätigen.