- Headhunting und Talent-Scouting
Dieser Schritt ist eng mit dem ersten verknüpft. Dabei geht es nicht nur darum, für digitale Talente attraktiv zu werden, sondern auch die Kompetenz aufzubauen, diesen ebenbürtig gegenüberzutreten. Die (zugegebenermaßen noch kurze) Geschichte der Digitalisierung hält einige Fälle bereit, in denen gutgläubige Unternehmen sicher waren, durch einen prominenten Neuzugang einen entscheidenden Sprung nach vorne gemacht zu haben. Doch allzu oft entpuppten sich die angeblichen Superstars als Durchschnitt – oder ihre branchenweit kolportierte Wirkung wollte sich im neuen Unternehmen einfach nicht so recht entfalten.
Das ist wenig überraschend. Da es die neuen Digitalthemen ja noch gar nicht so lange gibt, hat Wissen und Erfahrung auf dem Gebiet ein begrenzte Halbwertszeit. Vielmehr geht es darum, einzuschätzen, ob Bewerber in der Lage sind, bevorstehende Herausforderungen zu meistern. Dafür sollte man mit Headhuntern und Talent-Scouts zusammenarbeiten, die Blender aussortieren und anpassungsfähige, vielversprechende Kandidaten erkennen können. Je mehr es von Letzteren in die Auswahl schaffen, desto mehr ist ein Unternehmen in der Lage, selber die richtigen Leute einzustellen.
Ziel für die ersten 100 Tage: Personalvermittler oder Berater finden, die bei den ersten hochkarätigen Neueinstellungen die Qualitäten der Kandidaten einschätzen können.
- Moderne Prozesse (walking the talk)
Wer auf LinkedIn versucht, die digitalen Talente anzulocken und Headhunter beschäftigt, um die Besten der Branche von sich zu überzeugen, sollte zugleich die digitale Transformation in den Arbeitsprozessen mit aller Kraft vorantreiben. Es haben nämlich schon etliche Unternehmen Neueinstellungen damit geködert, sie dürften total agil sein und würden nur mit modernsten Tools arbeiten – und damit Versprechen abgegeben, die sie nicht erfüllen konnten (oder wollten). Junge, digitale Talente sind aber noch vor Ende der Probezeit weg, wenn sie merken, dass es eine Diskrepanz gibt zwischen dem Eindruck, den der Arbeitgeber anfangs vermittelt hat und der Realität im Betrieb. “It’s no good just talking the talk”, wie unsere amerikanischen Freunde so schön sagen, “you gotta walk the walk.”
Im Klartext: In den meisten Family Offices wird eben immer noch nicht mit modernen Tools gearbeitet. So wird der Dealflow noch in Excel anstatt in zeitgemäßen SaaS-Lösungen abgebildet. Videotelefonie findet kaum statt, dezentrales Arbeiten ist oft noch ein Fremdwort. Und die Cloud gilt immer noch wegen Sicherheitsbedenken als großes Problem, weshalb sehr viele Offices noch in gestriger Dokumenten-Logik mit Herlitz-Ordnern unterwegs sind.