10 Schritte, 100 Tage Wie sich Family Offices für die digitale Zukunft rüsten können

Nils Seebach (l.) und Fabian Fischer

Nils Seebach (l.) und Fabian Fischer

Um von der digitalen Transformation nicht gefressen zu werden, müssen zuallererst die Gesellschafter von Unternehmen verstehen, was zu tun ist. Denn nur aktive Großanleger, die selber wissen, wie wichtig Digitalisierung ist und welche Fragen sie stellen müssen, haben heute noch eine Chance, ihr Portfolio sicher in die neue, digitale Welt zu bringen – sprich: das Portfolio „enkelfähig“ zu halten, wie viele Familienholdings ihr oberstes Ziel formulieren.

Aber wie will man die Unternehmen, in denen man entscheidende Anteile hält, in die digitale Zukunft führen, wenn man die eigenen Strukturen nicht entsprechend anpasst? Wie will man saubere Investment-Entscheidungen in neuen Geschäftsmodellen treffen, wenn man nicht bis in die Detailebene dieser neuen Modelle durchdringt? Diese Fragen müssen sich vor allem die Family Offices stellen, die noch keine Beschäftigten haben, die ein Start-up vernünftig controllen oder eine Digital Due Dilligence durchführen könnten.

Damit Family Offices, die den digitalen Umbruch offensiv angehen wollen, eine Richtlinie haben, stellen wir – ganz im Sinne der Gewohnheit, bei Akquisitionen in 100-Tage-Zeiträumen zu denken – einen 100-Tage-Plan mit zehn Schritten in die digitale Zukunft vor.

  1. Personal

Bei aller Technik, die uns heute zur Verfügung steht: Die digitale Transformation wird von Menschenhand gemacht. Deshalb ist die personelle Besetzung im Family Office das absolute A und O. Anwälte, Ex-Berater und Investmentbanker erfüllen zwar im M&A-Team oder in den Rechtsabteilungen wichtige Fachrollen – und sollten diesen Tätigkeiten auch weiterhin nachgehen. Sie haben aber sowohl in der Führung innerhalb des Family Offices als auch in den Aufsichts- und Beiräten der Portfoliounternehmen nur noch einen beschränkten Nutzen. An ihre Stelle gehören verstärkt Personen mit einem ausgewiesenen, digitalen Hintergrund und – ganz wichtig – höchstpersönlichen Befugnissen von der Familie, die digitale Transformation voranzutreiben.

Hier mag man einwenden, dass es keine anderen geeigneten Kandidaten für ihre Führungsgremien gäbe. In der Tat ist es erstaunlich, wie wenige Family Offices effizient digitales Talent für sich und für ihre Portfoliounternehmen anwerben. Denn die Mitarbeitersuche in der digitalen Welt erfolgt deutlich anders als die durch Personalabteilungen klassischer Prägung.

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Was also ist zu tun? Die Zeit der gedruckten Anzeigen und Bewerbungsmappen mit Foto-Familienstand-Gehaltsvorstellung ist vorbei. Wie alle anderen Unternehmen auch müssen Family Offices auf LinkedIn vertreten sein und dort unter anderem mit Textbeiträgen und Videos das Interesse von potenziellen Kandidaten erwecken. Auch die Webseite des Unternehmens sollte ansprechend gestaltet und mit einer Landing-Page für Bewerber ausgestattet sein. Zudem sollte man mindestens auf Twitter eine Social-Media-Präsenz haben, da hier die “digitale Filterblase” mit am größten ist. Wie sonst sollen die Top-Talente der digitalen Welt ein Family Office kennenlernen?

Ziel für die ersten 100 Tage: Eine auf digitale Talente zugeschnittene Bewerber-Marketing-Strategie aufstellen und den Auftritt des Unternehmens im Web sowie in den sozialen Medien darauf ausrichten.