Interview mit Gerd Gigerenzer „Manager sollten auf ihr Bauchgefühl hören“

Gerd Gigerenzer, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin | © Markus Kirchgessner

Gerd Gigerenzer, Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin Foto: Markus Kirchgessner

Frage: Herr Professor Gigerenzer, im abendländischen Denken wurde die Intuition lange als sicherste Form der Erkenntnis angesehen. Heute gilt eher die Regel: „Erst wägen, dann wagen.“ Was genau muss man sich unter dem richtigen Bauchgefühl vorstellen?

Gerd Gigerenzer: Intuition ist die Summe der praktischen Erfahrungen, die wir im Laufe der Jahre als Erfahrungs- oder Expertenwissen abspeichern. Sie schlummert in unserem Unterbewusstsein und taucht dann plötzlich im Bewusstsein auf, ohne dass man selbst die Gründe dafür kennt. Gerade bei erfahrenen Menschen ist sie meistens besser als langes Nachdenken.

Können Sie ein Beispiel für richtige Intuition nennen?

Nehmen Sie einen Ballsportler. Wenn ein Baseballspieler während des Spiels zu schätzen beginnt, wo der Ball wohl landen könnte, hat er schon verloren. Erfahrene Spieler laufen dem Ball ohne groß nachzudenken so nach, dass sie den Blickwinkel zwischen Auge und Ball konstant halten.

Ratio und lange Berechnungen machen im Sport also keinen Sinn. Gilt das aber auch in der Finanzbranche?

Dort ehrlich gesagt besonders. Die Finanzkrise hat gezeigt, dass in unsicheren Zeiten unsere Intuition stärker gefragt ist. Um dies zu belegen, haben wir die Treffsicherheit von Wechselkursprognosen führender Banken in den Jahren 2001 bis 2010 analysiert. Nur in einem Jahr schafften die Ökonomen es, den Kurs des Euro zum Dollar mit ihren Prognosemethoden richtig vorherzusagen. In den übrigen Jahren lagen sie weit daneben. Gerade in Krisenzeiten sollte man mathematische Modelle, die rationale Ergebnisse liefern, daher kritisch hinterfragen und einmal mehr sein Bauchgefühl einschalten.

In Ihrem Buch „Risiko“ behaupten Sie, dass die Finanzkrise durch einen Mangel an Risikokompetenz verursacht worden ist. Schuld sei die „Truthahn-Illusion“. Was ist das?

Die Truthahn-Illusion beschreibt die Illusion, dass man alle unbekannten Risiken berechnen kann. Nehmen Sie einmal an, Sie wären ein Truthahn. Am ersten Tag Ihres Lebens kommt ein Mann zu Ihnen und Sie fürchten, dass er Sie umbringen könnte. Aber er füttert Sie. Am nächsten Tag kommt der Mann wieder und er füttert Sie wieder. Jetzt fangen Sie an zu rechnen und kommen zu dem Schluss, dass die Wahrscheinlichkeit, dass er Sie umbringen wird, mit jedem Tag sinkt. Am hundertsten Tag sind Sie sich fast sicher, dass der Mann Sie wieder füttern wird. Was Sie aber nicht wissen: Dies ist der Tag vor Thanksgiving, an dem der Truthahn auf den Tisch kommt.

Und was war Thanksgiving im Fall der Finanzkrise?

Die Immobilienpreise in den USA sind gestiegen und gestiegen. Der Mathematik zufolge sank damit die Wahrscheinlichkeit eines Preissturzes. Noch unmittelbar vor der Lehman-Pleite haben die Banken und Aufsichtsbehörden betont, alles sei sicher. Denn so wie der Truthahn Thanksgiving nicht kannte, so kannten die Modelle das „Konzept“ einer solchen Blase nicht.

Wenn die Mathematik nicht weiterhilft, was dann?

In einer unsicheren Welt muss man einen großen Teil der Informationen ignorieren, um gute Entscheidungen zu treffen. Es ist ein Irrglaube, dass komplexe Probleme auch immer komplexe Lösungen erfordern. Vielmehr kommt es auf die richtige Kombination aus Intuition und Ratio an. Die meisten Manager haben jedoch Angst, auf ihr Bauchgefühl zu hören.

Warum ist das so?

Weil wir meinen, unsere Entscheidungen rechtfertigen zu müssen. Und weil wir wissen, dass die anderen Personen, die ebenfalls ein Mitspracherecht haben, objektive Argumente viel leichter akzeptieren als subjektive Einschätzungen. Unsere Gesellschaft hat ein Problem mit Bauchentscheidungen, weil bei ihnen die Begründung fehlt, mit der man sich für den Fall des Scheiterns absichern kann.

Also mehr Selbstbewusstsein für die Intuition?

Ja, und dafür braucht es erst einmal eine positive Fehlerkultur in Unternehmen, in der Fehler akzeptiert und für Verbesserungen genutzt werden. Für die typischen Mehrheitsentscheidungen empfehle ich außerdem eine einfache Regel: Nicht der mit dem schlechten Bauchgefühl muss sich nach Gründen fragen, sondern die anderen Entscheider in der Runde müssen sich die Frage stellen, ob der mit dem negativen Gefühl auf dem relevanten Gebiet die meiste Erfahrung hat. Wenn das zutrifft, dann wird sein Veto akzeptiert. Diese Art der Entscheidungsfindung führt zu größerem Erfolg als Entscheidungen, bei denen das Bauchgefühl ausgeblendet wird.

Herr Gigerenzer, wir danken Ihnen für das Gespräch.

Dieses Interview wurde uns freundlicherweise von Lupus alpha zur Verfügung gestellt.