Nachfolge im Unternehmen Die schwierige Suche nach familienfremden Geschäftsführern

Gabriela Jaecker ist Gründerin der Frankfurter Gabriela Jaecker Personal- und Nachfolgeberatung, die auf Nachfolge-Lösungen im Unternehmensmanagement spezialisiert ist

Gabriela Jaecker ist Gründerin der Frankfurter Gabriela Jaecker Personal- und Nachfolgeberatung, die auf Nachfolge-Lösungen im Unternehmensmanagement spezialisiert ist

In Deutschland steht nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung aus Bonn bis 2018 bei rund 135.000 Unternehmen eine Nachfolge an. In 54 Prozent der Fälle gibt es bei den Unternehmen einen Nachfolger aus der Eigentümerfamilie. 17 Prozent vollziehen die Nachfolge unternehmensintern. Ein langjähriger Geschäftsführer oder Mitarbeiter übernimmt das Ruder. Bei 29 Prozent allerdings wird die Nachfolge unternehmensextern angestrebt. Aufgabe ist dann, einen geeigneten Fremdgeschäftsführer zu finden.

Dessen Vorteil ist, dass das Unternehmen weiterhin in Familienhand bleiben kann und nicht verkauft werden muss. Eine Generationslücke kann geschlossen werden, und die Chance besteht, dass ein Familienmitglied der Folgegeneration das Unternehmen weiterführt.

Doch wie findet man einen Fremdgeschäftsführer, der fachlich und persönlich geeignet ist und langfristig zum Unternehmen und zur Eigentümerfamilie passt? Und langfristig bedeutet bei Familienunternehmen eben nicht zwei, sondern mindestens zehn Jahre.

Statistisch gesehen scheitern 50 Prozent der Fremdgeschäftsführer in den ersten beiden Jahren. Einen geeigneten Kandidaten findet man aber nicht mal eben so. Externe Spezialisten können da von großer Hilfe sein.

Familienunternehmen müssen unterschiedlich beraten werden und benötigen andere Kandidaten als Publikumsgesellschaften. Die Erfahrung hat gezeigt, dass eine reine Suche nach potenziellen Kandidaten häufig nicht ausreicht, um eine langfristige Besetzung zu erzielen. Vielmehr sind Suche, Auswahl und Integration wichtig und sollten vom Personaldienstleister beherrscht werden.

Erst das Soll-Profil, dann die Suche

Um mit der Suche nach potenziellen Nachfolgern im Markt beginnen zu können, ist zuerst ein Soll-Profil zu erstellen. Die Erstellung des Soll-Profils fängt immer mit der Frage nach der Unternehmenskultur an. Konkret werden die gelebten Werte oder das Verständnis der Eigentümerfamilie herausgearbeitet.

Diverse Fragen müssen vorab beantwortet werden: Wie wird miteinander kommuniziert, wie mit Fehlern umgegangen, warum sind in der Vergangenheit beispielsweise schon einmal Führungskräfte gescheitert, wird eine Du- oder Sie-Kultur gelebt, oder wie werden Entscheidungen getroffen?

Nachdem ein Verständnis für die Unternehmenskultur erlangt wurde, ist die Frage nach den Zielen, die der Nachfolger erreichen muss, zu klären. Welche monetären und nicht-monetären Ziele muss der künftige Nachfolger erreichen? Woran macht die Eigentümerfamilie fest, dass sie den richtigen Geschäftsführer eingestellt hat? An welchen konkreten Zielen messen sie einen Kandidaten? Welche Erwartungen richten sie an den Geschäftsführer?

>>Vergrößern


Quelle: Gabriela Jaecker Personal- und Nachfolgeberatung

Ferner, welcher Führungsstil gesucht wird und ob dieser zum suchenden Unternehmen passt? Welches Vorbild soll die Führungskraft abgeben? Wie soll deren Führungsstil aussehen? Wie passt das zu den Zielen und der Kultur des Unternehmens? Dabei darf der Führungsstil nicht isoliert betrachtet werden. Vielmehr steht er im Zusammenspiel mit den Zielen und der Kultur des Unternehmens. Denn der künftige Kandidat kann die definierten Ziele nur dann erreichen, wenn sein Führungsstil zur Unternehmenskultur passt.

Die Ergebnisse aus den festgelegten Zielen, der Unternehmenskultur und dem Führungsverhalten fließen zur Erstellung des Soll-Profils in ein Kompetenzmodell ein, das eigens für Familienunternehmen entwickelt sein sollte.

Bei der Gabriela Jaecker Personal- und Nachfolgeberatung beispielsweise setzt sich das Modell aus sechs Kompetenzbereichen zusammen. Die sechs Kompetenzbereiche decken die wesentlichen Fähigkeiten ab, über die eine erfolgreiche Führungskraft in Familienunternehmen verfügen muss. Potenzielle Kandidaten können auf diese Weise objektiv und fair miteinander verglichen werden.

Für die erfolgreiche Suche eines Fremdgeschäftsführers hat sich gezeigt, dass es Kandidaten erheblich leichter fällt, sich langfristig in diese Strukturen einzufinden, wenn sie bereits mehrere Jahre in Familienunternehmen tätig waren. Die Persönlichkeit von erfolgreichen Geschäftsführern von Familienunternehmen ist häufig von Loyalität, Verbindlichkeit, Ehrlichkeit, Bescheidenheit, offener Kommunikation, Ausdauer und Umsetzungsstärke geprägt.

In der aktuellen Studie „Das Verhältnis von familieninternen geschäftsführenden Gesellschaftern und externen Geschäftsführern“, die die Gabriela Jaecker Personal- und Nachfolgeberatung zusammen mit dem Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim erstellt hat, wurden Familienunternehmer nach den Gründen für das Scheitern der Fremdgeschäftsführerbefragt. Als Gründe gaben sie vor allem Führungsdefizite (33 Prozent), mangelnde Qualifikation (26 Prozent) sowie Persönlichkeitsdefizite (18 Prozent) an. Die Erkenntnis, dass die externe Führungskraft nicht zum Unternehmen passt, wurde bei über 18 Prozent der Nennungen angeführt.