Unzufriedenheit mit Kandidaten
Die Unternehmenskultur von Familienunternehmen ist geprägt von zwischenmenschlichen Beziehungen. Diese beruhen auf Werten wie Ehrlichkeit, Loyalität, Verlässlichkeit und Verantwortung. Viele Kandidaten scheitern aber genau an fehlender Loyalität, Bescheidenheit und Demut.
Familienunternehmen nennen daher Arroganz/Egoismus, Illoyalität/Unehrlichkeit, Introvertiertheit/Ideenlosigkeit sowie mangelnde soziale Kompetenz als die Eigenschaften, welche ein Geschäftsführer nicht haben sollte. Familienunternehmen stehen für kurze Entscheidungswege, flache Hierarchien, langfristiges Denken, wirtschaftlichen Umgang mit Ressourcen, hohes Kostenbewusstsein sowie ausgeprägtes Innovations- und Qualitätsdenken. Auch hinter diesen Merkmalen und Eigenschaften muss ein potenzieller Kandidat mit seiner Persönlichkeit und eigenen Einstellung stehen.
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Der falsche Kandidat
Es gibt einige Gründe, dass ein Familienunternehmer mit dem gewählten Fremdgeschäft sführer nicht zufrieden ist. Welche davon am häufigsten auftreten, hat eine Umfrage unter deutschen Mittelständlern ergeben.
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Die Besser-nicht-Liste
Eine Umfrage unter Familienunternehmern zeigt, welche Auswahlkriterien und Eigenschaft enein externer Geschäftsführer nicht haben sollte. Gefragt sind loyale Teamplayer, die neben fachlicher Kompetenz auch über hohe soziale Fähigkeiten verfügen.
Quelle: Institut für Mittelstandsforschung Mannheim, Gabriela Jaecker Personal- und Nachfolgeberatung
Nichts dem Zufall überlassen
Die Auswahl potenzieller Kandidaten erfordert eine tief gehende Betrachtungsweise wie auch Fingerspitzengefühl. Fachliche Kompetenz, berufliche Kontinuität sowie die Persönlichkeitsmerkmale des Kandidaten müssen berücksichtigt und hinterfragt werden.
Ein Blick in den Lebenslauf und die Zeugnisse alleine reicht nicht aus. Der Blick hinter die Fassade ist entscheidend. Diese erfolgsrelevanten Merkmale und schließlich auch die Übereinstimmung mit der zu besetzenden Position lassen sich auf Basis biografischer Interviews, diagnostischer Verfahren wie dem Persönlichkeitsfragebogen 16PF® und Arbeitsproben hinterfragen und abgleichen.
Im Detail bedeutet das, dass anhand der Lebensläufe und Zeugnisse der Kandidaten eine generelle Geeignetheit überprüft wird. Bei der Auswahl möglicher Kandidaten spielen Kriterien wie etwa berufliche Kontinuität in einem inhabergeführten mittelständischen Familienunternehmen und Erfahrung als Geschäftsführer eine große Rolle.
Diese Kriterien werden im Vorfeld mit dem Familienunternehmer definiert. Erfüllen die Kandidaten die mit dem Familienunternehmer vorab festgelegten Voraussetzungen und Kriterien, lädt man sie zum persönlichen Interview ein. Zwar verringert diese Selektion die Kandidatenzahl stark. Dadurch erhöht sich aber die Chance, jemanden zu finden, der langfristig zum Familienunternehmen passt und dauerhaft bleibt, erheblich.
Die qualifizierten Kandidaten nehmen daraufhin am diagnostischen Verfahren, dem Fragebogen 16PF® vom Persönlichkeitspsychologen Raymond Cattell, teil. Der 16PF® ist ein präzise entwickelter Persönlichkeitsfragebogen, der 16 Aspekte der Persönlichkeit misst und aus 184 Multiple-Choice-Fragen besteht.
Im nächsten Schritt führt man eingehende biografische Interviews, um ein Verständnis für die jeweiligen Werte, Wechselmotivation und Persönlichkeit des Kandidaten zu bekommen. Die Eindrücke aus den persönlichen Gesprächen gleicht man anschließend mit den Ergebnissen aus dem diagnostischen Verfahren ab.Die verbliebenen Kandidaten, welche im besonderen Maße die gewünschten Kriterien der Familienunternehmer erfüllen, werden daraufhin zu einem jeweils halbtägigen Einzel-Workshop eingeladen.
Bei der Gabriela Jaecker Personal- und Nachfolgeberatung zum Beispiel nehmen an diesem Workshop neben den Personalberatern auch Beobachter aus dem Familienunternehmen selbst teil. Beteiligt können Gesellschafter, Beiratsmitglieder, die Inhaber oder Führungskräfte sein. Der Aufbau des Workshops wird für das jeweilige Familienunternehmen individuell zusammengestellt und angepasst.
So kann ein Workshop beispielsweise aus drei Bausteinen bestehen: Einer ausformulierten Strategieaufgabe auf Basis der definierten Ziele, welche die Kandidaten im Vorfeld mit der Bitte um Vorbereitung und Präsentation am Tag des Workshops vor den Beobachtern zugeschickt bekommen. Der zweite Baustein kann eine Fallstudie sein, welche der Kandidat am Tag des Workshops erhält. Beim letzten Baustein kann es sich um ein Rollenspiel handeln, wodurch die Führungskompetenz des Kandidaten sichtbar wird. Auf Basis dieser Vorgehensweise wird eine vielschichtige Entscheidungsgrundlage geschaffen, um den finalen Kandidaten auf Basis des Soll-Ist-Profils auszuwählen.