Hunter, Farmer und Erfahrung So könnte das ideale Private-Banking-Team aussehen

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Hohe Kunst des Komponierens

Die größte Herausforderung ist die Komposition eines effizienten Private-Banking-Teams. Es gibt Teams, die ganz neu strukturiert werden, oder Abteilungen, in denen bestehende Teams mit neuen Kundenberatern zusammengesetzt werden. In anderen Fällen werden existierende Gruppen nach fachlichen oder strategischen Kriterien neu formiert. Jeder Fall muss genauestens untersucht und geplant werden. Die eine Blaupause gibt es nicht.

Ein erfolgreiches Private-Banking-Team besteht unter anderem aus Huntern und Farmern. Beide Typen sollten sich mit der damit verbundenen Rolle identifizieren können, sonst sind Pleiten, Pech und Pannen programmiert. Doch wer ist nun Hunter, wer Farmer? Typischerweise sind Hunter extrovertierte Persönlichkeiten, die auf andere zugehen können und dies auch gerne bei verschiedenen Gelegenheiten zelebrieren. Erfolgreiche Hunter sind oftmals aber auch Primaballerinas, welche sich nicht gerne etwas sagen lassen und auch nicht nach üblichen Organisationsstrukturen behandelt werden möchten.

Farmer hingegen sind eher introvertierte Persönlichkeiten mit ausgeprägten analytischen Eigenschaften, welche sich tendenziell gut in ein Team integrieren lassen und Strukturen ohne Weiteres akzeptieren. Man könnte hier psychologisch noch viel tiefer gehen. Grundsätzlich sollte man einfach wissen, mit welchem Personal man sich umgibt und wie diese Leute ticken. Zudem ist es hilfreich, wenn der eigene Mitarbeiter seine Stärken und Schwächen kennt und sich selbst nicht unter- oder überschätzt. Die Konfrontation mit den eigenen Stärken und Schwächen taucht häufig dann auf, wenn sich Abteilungen intern neu formieren oder durch einzelne Abgänge innerhalb eines Teams neue Möglichkeiten geschaffen werden. Wichtig ist, dass man dann keine voreiligen Entscheidungen trifft, wenn es um die Neupositionierung von Fachkräften geht.

Die Erfahrung macht es aus, könnte man sagen. Wenn man Kunden betreut, die unternehmerisch tätig sind oder wichtige Verantwortungen wahrnehmen, dann wäre es falsch, denen einen unerfahrenen, jungen Private Banker zur Verfügung zu stellen. Seniorität hat einen Wert, was so viel bedeutet, dass sich auch ein Private Banker seinen Respekt einholen sollte, oftmals aber dafür erst einmal Leistung gegenüber seinen Kunden beweisen muss. Das heißt nicht, dass das nur ältere Private Banker können. Aber es hilft bei der Akzeptanz, wenn man schon einen gewissen Erfahrungsschatz im Beruf sowie im Leben besitzt. Grundsätzlich sollte eine erfolgreiche Private-Banking-Abteilung darum bemüht sein, eine Mischung von Persönlichkeiten im Team zu haben. Auf jeden Fall benötigt man erfahrenes, motiviertes und fachkundiges Personal.

Die untenstehende Grafik zeigt, wie eine Private-Banking-Abteilung in der Realität aussehen könnte. Den einzelnen Funktionsbausteinen ist eine Zahl an Soll-Stellen zugeordnet. Innerhalb der Organisationsstruktur befinden sich auch die drei Fachfunktionen externes Coaching, Advisory Board und Digital Banking. Sie sind ohne Bezeichnung einer Soll-Stelle, da sie nicht fortlaufend auf der Gehaltsliste stehen. Die Stabstelle in Form der Assistenz für den Leiter und das Team werden mit einer Person aufgeführt. Wichtig zu erwähnen ist, dass der Leiter Private Banking unbedingt auch im Tagesgeschäft eingebunden sein sollte und dies als Hunter oder Netzwerker. Dadurch werden die beiden Soll-Stellen in der Kundenakquise unterstützt. Die Erklärung der einzelnen Funktionen wie folgt:

• Personalentwicklung und Scouting: Diese Funktion enthält eine wichtige Fachstelle, da die Suche nach Talenten oder die Entwicklung von Mitarbeitern im Fokus steht. Dafür benötigt es eine eigene Fachfunktion innerhalb der Abteilung Private Banking, losgelöst von der Gesamtorganisation.

• Concierge Services: Ist eine oft mals unterbewertete Dienstleistung, welche hauptsächlich von Family Offices, allerdings von nur wenigen Banken angeboten wird.

• Hunter: Ein Hunter ist die treibende Kraft für die Kundenakquise. Wenn erfolgreich, sollte er weltweit und grenzüberschreitend (sofern gemäß grenzüberschreitender Regelungen erlaubt) tätig sein können, ohne Segmentierung oder geografi sche Vorgaben.

• Farmer: Erfahrene Farmer sind die Stützen einer funktionierenden Private-Banking-Einheit. Zur Vereinfachung sollten sie in verschiedene Segmente eingeteilt werden.

• Financial Planning: Die Kunden von morgen interessieren sich oft für Nachfolgethemen. Hier sollte man ein Logbuch für einen Kunden entwerfen. Damit bleibt man auf Kurs und kann sich innerhalb der Abteilung auch an bestimmte Ziele halten.

• Vermögensverwalter-Mandate und Investments: Als Hunter oder Farmer ist man Netzwerker oder Kundenbetreuer. Es vereinfacht die Tätigkeit, wenn man Spezialmandate oder komplexe Auft räge an eine Fachstelle weiterreichen kann.

Es versteht sich von selbst, dass diese skizzierte Private-Banking-Einheit natürlich das sogenannte Cross-Selling mit anderen Abteilungen der eigenen Organisation pflegen sollte. Denn nur so kann man auch Alleinstellungsmerkmale kreieren und nach außen transportieren.

Es gilt auch hier: Entscheidend bei der Zusammenstellung eines Private-Banking-Teams ist, möglichst erfahrene Mitarbeiter zu haben. Man kann sich zwar ständig weiterbilden und dies auf allen möglichen Ebenen. Jedoch sollte ein gewisses Maß an Erfahrung unbedingt vorhanden sein. Private-Banking-Kunden sind anspruchsvoll und möchten von einem entsprechenden Gegenüber beraten werden.

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