Hunter, Farmer und Erfahrung So könnte das ideale Private-Banking-Team aussehen

Analogie aus dem Ballett „Schwanensee“: Auch im Private Banking können nicht alle eine Primaballerina sein. Man braucht auch Schwäne. Eine klare Rollenverteilung dient einem besseren Geschäftsmodell und mehr Kundenzufriedenheit.

Analogie aus dem Ballett „Schwanensee“: Auch im Private Banking können nicht alle eine Primaballerina sein. Man braucht auch Schwäne. Eine klare Rollenverteilung dient einem besseren Geschäftsmodell und mehr Kundenzufriedenheit.

Die Private-Banking-Branche befindet sich zurzeit im Umbruch. Oft vergessen von den Banken wird dabei, die interne Organisation auf Vordermann zu bringen. Eine typische Private-Banking-Einheit verfügt über Berater, die Kunden nach verschiedenen Merkmalen betreuen. Das kann nach regionaler oder sprachlicher Zugehörigkeit passieren, oftmals haben die Anbieter weitere, sehr individuelle Definitionen. Ziel sollte indes eine logische Wertschöpfungskette sein.

Es ist äußerst interessant zu beobachten, dass die meisten Kunden im Private Banking auf einer rein geschäftlichen Basis betreut werden. Nur in den wenigsten Fällen beruht die Beratung auf einer sozialen oder freundschaftlichen Ebene. Und dass, obwohl es erwiesen ist, dass Kunden ihre Berater höher bewerten, wenn diese auch in der Lage sind, eine emotional intelligente Partnerschaft zu ihrem Gegenüber aufzubauen. Wenn ein Kundenbetreuer seine Klienten davon überzeugt hat, dass man identischen Hobbys und Freizeitaktivitäten nachgeht, kann man eine Kundenbeziehung auf eine ganz natürliche Art und Weise gestalten und darüber die Kundenbindung stärken. Das notwendige Fingerspitzengefühl im Umgang mit Kunden ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Der Status quo

Um den eigenen Beratern diese Art des Kundenumgangs überhaupt zu ermöglichen, müssen die Bankhäuser lernen, die verschiedenen Funktionen mit den passenden Personen zu besetzen. Ein Wandel der Personalführung müsste von der Führungsebene vorgegeben und vorgelebt werden. Allein: Vielfach sind auch die Führungspositionen im Private Banking mit unpassenden Fachkräften besetzt.

Weshalb? Tendenziell hatte man im Private Banking über Jahre hinweg erfolgreiche Private Banker automatisch mit Führungsfunktionen dekoriert. Einerseits als Dankeschön für geleistete Arbeit und andererseits, weil man einen guten Private Banker emotional an die Bank binden wollte. Die Dekorierten konnten in der Regel eine Liste von Erfolgen im Umgang mit Kunden vorweisen. Ob jemand fachliche Führungsfähigkeiten besaß, wurde meist außer Acht gelassen. Analoges fand und findet auch auf der Ebene der Kundenberater statt. Berater wurden eingestellt, um Kunden einer bestimmten geografischen Region betreuen zu können. Einstellungskriterium war die passende Sprachfähigkeit, nicht aber die fachlichen Fähigkeiten als Vermögensberater. Die Mankos der Mitarbeiter werden früher oder später sichtbar. Folge dieser Personalpolitik ist, dass es schwierig ist, nachhaltig Kunden an die eigene Bank zu binden.

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Es versteht sich eigentlich von selbst, dass man Talente und Fähigkeiten von Mitarbeitern nach ihren Stärken einsetzen sollte. Das eigene Personal wäre dadurch motivierter, was wiederum der Kunde zu seiner Zufriedenheit spüren sollte. Zweifelsohne ist die richtige Zusammensetzung eines Private-Banking-Teams oder die Entdeckung von Talenten eine anspruchsvolle Aufgabe. Auch deshalb, weil alle notwendigen Stellen innerhalb einer Organisation davon überzeugt sein sollten, dass ein Mitarbeiter eine spezielle, förderungswürdige Qualifikation besitzt. Leider scheitert es an dieser Stelle oftmals. Denn viele Verantwortliche verfügen nicht über die notwendigen Erfahrungen, Bewerber richtig einzuschätzen oder Mitarbeiter richtig einzusetzen. Um dies zu kaschieren, werden in vielen Fällen externe Kooperationspartner hinzugezogen, um sich mit denen die Verantwortung zu teilen. Dies ist sicherlich nicht falsch, wenn man auf versierte Spezialisten mit Branchenerfahrung zurückgreifen kann.

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